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商業模式是什麼？不是什麼？
商業模式（Business Model）在學術上迄今也沒有一個比較統一或者公認的定義說明。商業模式需要包含事業營運的各項商業元素，以及彼此之間的關係。商業模式提出事業各面向的「價值」，商業價值、市場效益、生產能耐、顧客關係網絡以及獲利能力等。可以確認的，是「商業模式」是一個企業思考營運發展的重要「工具」。
1.商業模式是一個有價值的分析與溝通工具。
2.商業模式作為工具，從技術創新、商業流程、管理能耐等商業活動價值，更加容易令人了解。
當一個概念相對具有模糊性，我們可以試著用負面表列來刪除不合適的內涵。與其討論商業模式是什麼？不如先來看看商業模式「不是」什麼！
1.商業模式不（只）是獲利模式或者財務模型：獲利方程式僅是商業模式中的一環，也是最終的指標或者預期成果。
2.商業模式不是營運策略：策略是因應外部環境變化制定的內部活動，策略要決定做什麼、不做什麼，商業模式需要串接事業的策略，提出特定方案下的相關活動。
3.商業模式不是競爭優勢：商業模式每個事業都需要，但不見得會是事業的競爭優勢來源。只有在商業模式創新，並且競爭者無法複製下，商業模式可以是企業的競爭優勢。
4.商業模式不是商業計畫書：商業模式通常會是商業計畫中的一個重點，但它不是商業計畫書，而是提供商業計畫書的骨幹。
受惠於近年創業氛圍盛行，學研單位提供許多創業課程，商業模式的概念與具體模式對於創業者、老闆們不再是遙不可及的名詞。商業模式九宮格（Business Model Canvas）是國內外使用率最高的商業模式思考工具註1。
圖 1 商業模式九宮格（Business Model Canvas）
商業模式九宮格書籍以及相關網路資料眾多，內容本文不多做說明。但需要提出兩個思考點：
1.各要素間的互動與關連：商業模式九宮格不只是一個靜態分析，而創業者更要思考每個商業活動間的互動以及一致性。例如一個農企品牌事業，關鍵夥伴是契作農民，關鍵資源可能是掌握管理契作農民能力的種子、種植工法等，彼此間有一個相互加成跟串連的互動關係。
2.商業模式受限於事業可掌握資源：例如提出一個新事業是次世代半導體晶圓代工，團隊會認為「資金」是關鍵資源，但「資金」應該是限制式。商業模式需要在「可掌握資源」條件下，提出「可行」的各項活動。
先描繪自身事業的商業模式，而商模不等於創新
創業者可以透過商業模式九宮格作為思考基礎，試著提出自身事業的商模。對投資人而言，商業模式是提供了解事業要做什麼、怎麼做、賣給誰、怎麼賣、最後怎麼賺錢的概要說明。
大多數的新創業者，其實都還是以技術創新、產品創新或者服務創新為主，所以它的商業模式基本上有一定的業界標竿可以依循。新事業主可以從自身觀點盤點團隊與事業的技術/服務/產品差異點，以及背後支撐差異的獨特優勢（技術優勢、設計優勢、顧客關係優勢），爾後觀察主要（或者團隊設定的業界指標）競爭者的商業模式，勾勒出自身企業的商業模式各項指標。
不同的技術優勢、產品差異、服務創新等，在商業模式畫布上，會產生與競爭對手、業界標竿不太一樣的內涵說明。跟談論創新優勢一樣，並不是整個九宮格都跟主要競爭者不同就表示團隊在做商業模式創新。創業家要依據自身的基礎、能力與優勢來源，提出上游與下游的可行方案，可行方案不見得很創新、酷炫，但能夠支撐團隊的想法概念，形成具體的產品或服務，並且最終創造出營收以及獲利。
我常用一個極端的例子，架設創立一個假藥公司（確切說應該是保健食品公司），主要主張是提供吃了不會出事但有特殊功效的保健食品，那上游端可能不會與其他保健或直銷業者有很大差異，還是需要有保健食品等級的原料作關鍵資源、GMP廠作關鍵夥伴（別忘了還是要有良心，另外與主張要一致），但針對消費端（下游端），關鍵的通路可能是區域地下電台，因為要宣稱療效基本上違法，不能走正常通路，目標客戶不見得是健康食品使用者，而可能是相信特定電台主持人的聽眾，在顧客區隔上跳脫過去以年齡、使用習慣等所謂的標準區隔作法，顧客關係建立在電台主持人、call-in的地方語論領袖。
依據這個半開玩笑的例子，說明「商業模式是事業的優勢與策略體現」，並不是「一定要」創新改變。另外，各個商業模式拼圖中的組合，一定要有價值主張的一致性，還有彼此間的環環相扣。當上述假藥模式執行，收益模式包含固定價格提供電台主持人，或者主持人分潤制，以可以是主持人僅當廣告代言，這些是其收益模式的可行方法，但怎麼選擇以及取捨，是團隊的策略選擇。
創新要建立在自身優勢，不能為了商模創新而創新
或許是因為近年商業模式的教育普及，市場上許多利用商業模式創新而成功的案例渲染，使得投資人在觀察新創事業時，常有新創都以商業模式創新為圭臬的感觸。
商業模式創新成功，確實常常會出現改變產業型態或者市場現況的結果。對新創業者，可以有兩種作法。其一是一開始就以商業模式創新來進行創業，提出一個不同商業模式，並且思考其中需要的各項元素（技術、服務、業界網絡、資金需求），再依據所需元素確認自身能力範圍的可行性，若環境可行並且關鍵資源有餘力，便直接進行商模創新的事業。其二是水到渠成導致的商業模式創新，基礎的上下游與傳統業者幾無差異，因為特定因素、契機，切入一個新領域（或市場），間接形成一個特殊的商業模式。
Gogoro大概是近年不論學術研究或者一般商業討論，最常提到的案例。但也許出乎大家預料，Gogoro並不是以商業模式創新為初衷的模式一，而偏向模式二，水到渠成導致的商業模式創新。起初創辦人是要創業作換電站，但沒有傳統機車業者願意合作，最後不得不進行電動機車開發與換電站建置註1。現在大家會認知到Gogoro是一個綠能業者，不會單純的以機車業者來看它。利用電信業月租費概念，提出電動機車電池交換以及訂閱服務，確實也是創了業界之先。
Uber比較像是模式一的商業模式創新進行創業。打破傳統計程車的服務模式，在供給端變成人人都可是計程車司機，流程端提供迅速、明確（包含司機訊息、車型、位置等）以及方便的搭車服務註3。
加入投資元素，讓新創的商業模式思維更完善
在Osterwalder & Pigneur 的商業模式架構下，筆者提出在價值擷取（Value Capture）下，除了收益流（Revenue Model）、成本結構（Cost Structure），可以加入投資活動（Investments）註4。
投資活動，整體性的促使新創企業在思考商業模式時，以現金流的觀點來思考企業的績效，針對新創企業所處在的產業特性，以及新創企業的價值定位，估算最大所需要的資金額度，同時要將營收、成本以及費用等元素納入考量，讓新創企業能夠度過死亡之谷。特別在獨角獸效用的影響下，短期無法獲利的未來型新創事業，夠需要投資活動來支撐營運。在獨角獸的定位下，其商業模式中，投資活動加入到思考的頻譜，更能說明其商業模式中持續性資金的可行性，以及評斷創辦人的資金管理思維。
註解
1.Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2009). Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. New Jersey, U.S.A: John Wiley & Sons.
2.參閱：數位時代，2020/4/22，「電動機車政策轉彎、換電站被搶，Gogoro陸學森告白：我做對的事情卻被打成這樣？」https://www.bnext.com.tw/article/57389/gogoro-challenges
3.參閱：科技橘報，2015/6/26，「五個視角看懂 Uber 這個全世界最高估值的新創公司」，https://buzzorange.com/techorange/2015/06/26/ubers-value/ 。
4.林冠仲、胡秋江、徐作聖、李光斌（2014,11），「新創企業商業模式創新-投資扮演之角色」，2014創新研究國際學術研討會-文創產業的發展與創新議題，政治大學（台北）