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最近在新創圈引起討論的一個話題是，公司應該用「創辦人模式」還是「經理人模式」進行管理。這是因為Y Combinator的創辦人Paul Graham提到了「創辦人模式」（Founder Mode）的觀點，雖然沒有很明確的定義，但也認為和人們熟知的「經理人模式」（Manager Mode，包括專業經理人）是迥異的公司運營方式：傳統上，人們多認為隨著公司規模的擴大、制度的建立，會由創辦人模式轉向經理人模式為佳，但其是否真的能掌握公司核心價值觀及文化，並帶來更好的經營成果，卻又往往未必。
然而，我們要先了解一件事：「創辦人」和「經理人」間的關係，二者是排斥或競合？事實上，經理人在法規上，並不是公司必要設置的角色。但創辦人，這個基本上創立公司的人，會有股東身分，且多會是公司負責人（董事長）。而經理人在法律架構上，由董事（會）選任並對其負責，權責範圍並不會比董事大，如果兩者搭配得宜、觀念傳達配合充分授權，公司在方向上就較不致於混亂，並持續前進。
但為什麼還會有這麼多的問題？事實上，經理人的來源，除了外部進入（通常是專業經理人），也有公司的資深人員，這些老臣、開國元老，陪著創辦人打天下，通常亦擔任公司重要職務。然而，當公司從0-1邁向1-10的階段，這些重要主管的定位及權責往往會有不明確的現象，如果是內部人員，還可能會有無法跟上公司成長的情況，而這些都是創辦人需及早著手處理的問題，以避免產生對立及內耗。
新創事業難題：開國元老任職相隨的聘僱風險，是經理人還是員工？
「經理人」在法律上有其定義。但需留意的是，擔任公司管理層的高階主管未必就是「法律上」的經理人，其間的法律關係仍需回到合作的法律性質判定：是適用勞動基準法的勞工，還是民法、公司法的經理人。
也就是說，應先回到公司與老臣間的法律關係：「是經理人還是勞工？」，這兩個角色有很大的區別，前者是委任關係，後者是勞動關係，而最核心的判斷點在於，是否受公司「指揮監督」，像是在工作地點、時間、工作內容受到的控制色彩高低（從屬性愈高，受指揮監督色彩愈重，愈可能被認定為勞動關係）。並切記在法律上的判斷都是從整體實質合作情況來認定，並不是單看頭銜或名稱，甚至，這些高階主管，有無進行公司法上經理人的選任及登記等，也同樣只是輔助判斷標準，不能僅因未經公司法上選任或登記程序，即表示這些角色屬於勞動關係。
接著，新創公司與管理層（包含開國元老等）常見的問題類型，可以總歸為「權責」與「權利」兩項：
1. 權責不明：公司初期多為扁平化組織，人員常身兼數職、彈性打游擊、到處救火，且往往職務權限欠缺規範。以致於當公司要建立正式制度時，人員會表示過往都沒有這些限制或要求，為什麼要「調整我的職務範圍」、「要求我做工作成果報告」？
2. 權利歸屬不明：創辦人也須留意，除透過協議的約定外，開國元老如果是經理人，則不必然產生將其自有資源、勞務或智慧成果，提供予公司的義務。
權責不明的風險
如同前述，公司初創階段，創辦人延攬周遭友人等共同打拼事業，很多都是大概分派職務，除了薪酬條件約定外，鮮少會去界定是委任或勞動關係，甚至兩種條件混雜出現，如果沒有及早調整，容易日後產生糾紛。
筆者近期就處理到幾則這類糾紛事件。像是，創辦人延攬友人擔任公司行銷長（CMO），負責產品行銷及銷售，但後期因市場變化且區分日益細緻，公司也需因應從大規模行銷轉向客製化、直面銷售模式，如此使得原本的行銷能手，亦須深入了解產品背後的資訊語言，這對於非技術背景的友人則產生不小學習負擔，也無法維持原有的工作表現，更麻煩的是，友人認為身為公司高層主管，對於和客戶聯繫的溝通事項「並不是原本的工作範圍」，也引起了團隊其他成員不滿，影響公司整體氣氛，最終迫使創辦人不得不出手，提出希望調整其職務，未料友人憤怒並拒絕，更揚言蒐證提告，並在公司內部散布批判創辦人管理不彰、職場罷凌等言論，甚至帶頭要對抗創辦人，後續延燒到向勞工主管機關提出申訴。
客觀而言，新創公司最大優勢在於運作彈性，更能爭取時間切入市場，然而，隨著公司規模擴大，終究仍須透過制度讓同仁有所遵循，因此，在上述案件，如彼此間及早定義職務性質，例如，友人與公司間為委任關係，則信任破裂後，任一方皆可能發動終止合作，並看有無損害賠償間的衍生爭議；如為勞動關係，雇主原則有職務調動權限，但需進行合於勞動基準法規定的檢驗。
權利歸屬不明風險
但委任關係所表現的「彈性」就一定好嗎？實則未必，這裡要提醒，如果沒有特別規範成果權利歸屬，即使其現行捲起衣袖協助，也很可能發生後續抽手、杯葛，造成公司困擾。筆者曾碰過像是有資訊背景的公司老臣，陪著公司從無到有，協助公司架網站、申請社群帳號、擔任小編發文及回覆，後續因與創辦人對公司發展方向有歧異，導致嫌隙漸深，由於網站管理人權限及社群帳號管理帳號密碼皆掌握在其手中，後續更索性停止網站及社群帳號的營運，使公司即使看的到帳號內容，但無法取回已累積的粉絲數。使得公司只能重新開始粉絲的經營，除需費心對外解釋網站及社群網站的異動外，不時擔心對方是否會惡意在原有網站及社群網站發表攻擊公司的言論。
出現歧異後漸行漸遠
這些人員也可能消極一點，但背地行為不利於公司的。像是同時另開副業、擔任他事業顧問的情況，對於公司事務不再積極，且丈著自己在公司的資歷，總將事務再推給下屬執行，在上班時間反而處理自己的副業事務，也讓公司效率漸差。沒想到創辦人決心要攤牌處理時，人員卻直指自己是勞工身分，不得隨意資遣或解雇，且公司也沒有與他約定不能兼職，如果公司資遣或解雇，他會向勞工主管機關申訴公司違反雇主責任的行為，免不了訴訟一途。
以上這些職務期間產生的成果其權利歸屬、或與公司間是否有競業禁止的限制，如在一開始未明定雙方間關係，特別是在勞動契約約定並在契約中約定競業及兼職禁止下，即使雙方間有保密義務約定，實則很難杜絕這樣的情況，更何況實務上針對限制工作權的有效性，一直有爭議存在，如果沒有約定，僅會加深這樣的不確定性。
回頭看創辦人模式和經理人模式，就會發現如何在制度及彈性中取得平衡，但重點都在於：1.經理人向董事負責，2.員工受到公司指揮。並且有不同的規範，這些是創辦人必須及早有所認知及準備的。
提前協商共識才是維持關係的重中之重
事實上，這樣的爭議其實出現於所有「人」的場景，只是這因為背後親友的關係而讓事件更加複雜。我們想提醒創辦人，在人性上可能害怕人際關係的變動（工作上或合資關係）衝擊到另一方面（雙方間的親屬關係或友誼），因此其中一邊產生問題時，更傾向於拖延溝通、或為其找尋藉口，認為只是偶發事件，因而逐漸使隱憂擴大，導致發生更大的危害公司事件，也使關係產生連鎖反應。
即使一開始未約定，為因應這些勞務上的議題，都會因為雙方間的勞動關係而涉及法規上的風險。更麻煩情況是，當給了開國元老公司股份後，常見公司開始要有制度時，這些人往往是最大的反對者（主要是影響其既得利益）。
即使因此，公司逐步制度化的發展，難免會有一段陣痛期，確實是創業家需要付出的學費。但仍建議隨著公司成長，公司與內部同仁間的法律關係要及早界定及補正，像是透過給予獎勵時，即時補簽署契約，白紙黑字規範雙方義務，特別是像前面提到的競業等規定，以期縮短陣痛期及盡量控制所生的處理成本，讓創辦人可將更多的時間放在公司市場的開拓上，才是妥適作法。
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