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2020.06.22

【新創園地-林冠仲專欄】新創事業的兩難:創業家vs.管理者-創業者的角色轉換

創業家往往會擁有三個角色:創業者、管理者、領導者。若是技術含量高的事業,創業者往往還要兼任技術者的角色,因此,角色衝突常是創業者面臨的一大挑戰。台灣新光國際創投林冠仲副總提出每一種角色所需的能力與任務,也鼓勵創業家激發潛力,創造無限可能。

台灣一直都是個創業之島!從早期的石化、水泥、食品等創造第一代的企業家,中期的電子、半導體、機械等科技事業主,到近年網路、文創、生技等新世代的創業者,產業的多樣性更豐富,新創事業的發展仍數蓬勃,然而不論任何產業別、任何時間點,創業家都面臨不同的角色管理轉換以及角色上的衝突。

創業家至少擁有三個角色:創業者、管理者、領導者。若是技術含量高的事業,創業者往往還要兼任技術者的角色。

 

 「創業家」創造機會充滿活力,樂觀並且敢於想像

創業家必然需要充滿活力、正向樂觀,因為道路艱辛、充滿荊棘,甚至略顯孤獨,需要很強的心理素質,甚至要有一些孤芳自賞的個性,才能在開創新事業的階段不停的前進。

創業家敢於做夢、勇於想像,並且不僅要看到市場的機會點,很多時候還要能創造出有利於自身發展的機會!這些特質以及必要性,讓創業者很像一個魔術師,要想出新招式、吸引新觀眾並且不怕過程中的失敗!

這樣的特質著實吸引了許多的年輕創業者。「創業家」三個字似乎漸漸成為無所不能、堅毅不拔、充滿想像力的代名詞。而創業家卻也很容易陷入一個創業重點是idea、是想法的迷思。

在事業發展過程,創業家應該是一個極其短暫的角色,創業者需要保留其特質,但不能停留在創業家的迷思!

 

「管理者」瑣事繁雜,是創業家最痛苦的對立角色

管理者需要務實並且能夠有強大的執行力,他需要關注的不是偉大的未來事業發展,而是當下的進度、指標、收入、現金水位等柴米油鹽。創業後必然有許多繁瑣的事務,諸如業界拜訪常見許多創業者對於管理財務相當排斥,對於掌握產品開發進度等事務感覺浪費腦力,但這些繁雜的事務,通常又會占據創業過程的大部分時間。

事業的發展與成長,關鍵不在於夢想多偉大、點子多特別,而是要奠基在事業管理的能耐上。特別是對於投資者,創業家的管理能力(或對管理者角色扮演的能耐)往往才是決定是否挹注資金的關鍵,當創業者可以扮演很好的管理角色,基本上團隊一定相對務實、穩扎穩打,就如同投資人在意事業的可行性,管理者的角色就是要讓創意變成生意。

扮演好管理者的角色,才能讓創意變生意,讓看到的金條變成口袋中的鈔票!

 

「領導者」激勵團隊,在不確定中領航向前

領導者跟創業家、管理者不同,他不是一個組織中的職稱或者位階,不見得在組織中有明確的指揮權,但領導者的重要性,在新創團隊更有明燈的功用。大家從小到大可能都遇過,團隊裡不是班長、主管的同仁,但是總是可以激勵士氣、帶領團隊完成各項挑戰,甚至他們也不太在意有沒有明確的主導權或者指揮權,總是可以讓大家在困境中感受到希望與光明!這就是領導者的角色。

在新創事業中,面臨產品、技術開發的不確定,未來市場以及銷售的前景不明,創辦人如果沒有很好的領導力,團隊很可能無法凝聚,導致快速的崩毀。領導者通常需要很好的說故事能力,並且要能夠與團隊成員傾聽溝通,高壓式的命令在新創事業中較難執行,唯有大家想法趨近、目標一致,才能加速夢想的實現。

 「技術專家」支撐出夢想的可行性,是務實的執行者

比管理者角色更務實的大概就是「技術專家」了!研發型團隊免不了需要深厚技術基礎的人在創業團隊中,不論是半導體、資通訊到近期的人工智慧、生技,通常都可以看到創辦人本身肩負技術專家的背景。

技術專家對夢想、未來等相對虛幻的事務較不感興趣,但對於技術研究、開發、產品規劃、技術可行性等務實的硬道理相當在意,而新創事業在初期階段,如何有好的技術團隊以及管理團隊,讓技術開發、產品開發都能夠如期的交付,不僅是觀察團隊執行力的關鍵,也是投資人評估團隊能否長期發展的一環。

技術專家不單是技術型團隊才會出現的角色,對於服務型事業,更常見創業者就是該領域的產業專家。例如餐飲業,創辦人可能不是真的掌杓的廚師,但可能是餐飲經營、外場服務的老手,因此技術專家可以擴大理解為領域專家、產業老手。

創業家勾勒夢想,領導者闡述價值理念,管理者將理想付諸實現,技術專家支撐出夢想的可行。

圖1  創業家的三大角色

 

角色衝突是創業者面臨的一大挑戰

創業家的不同角色間存在著必然的衝突。

1.自由靈魂與拘謹務實的衝突:創業家很多是浪漫的、勇於思考以及做夢的,領導者也需要有夢想的能力並且無懼一切的性格。技術發展跟研發則是一個嚴謹的過程,產品規劃、市場分析也是需要相對一板一眼的探究,於是創業家、領導者與技術者、管理者有著天平兩端的衝突。

2.打破框架與設計框架的衝突:創業過程在想法、創意、使用情境上,都需要創業家能有打破舊思維的思考,而內部的團隊管理、開發進度等卻需要創業家有設計出適合團隊的管理模式、開發框架。

3.追求完美與專注可行的衝突:創業家天馬行空的創意過程,可能會把產品想得過分美好,因此追求腦袋中的完美產品,對於技術專家、管理者,沒有所謂100分的產品,考量生產可行、成本分析,產品通常都是妥協解 !

許多角色間看似衝突,但創辦人若能區分好不同設定主體的差別,就會發現其實衝突的不是角色。創意、完美、理想等是創業者在開創新事業必要的自我療癒(或者催眠),部分的理念、願景透過故事化的包裝呈現,以領導者的角色傳達給團隊,在技術開發、產品開發上,需要按部就班的執行,創業家只能回復到技術者的思維、管理者的行為,為的是確保夢想持續的實現。

 

多重角色更顯得「團隊」以及「共同創辦者」的重要

作為創投業者,在看案子、輔導新創的時候,都會很在意「創辦團隊」的背景、經歷,以及更重要的分工。

先說「創辦團隊」,事業要長久、要成功必然需要眾志成城,一個人可以走得快但是走不久,投資上也相對害怕一人創業的公司,所以創業初期一定要找到志同道合的好友,並且大家要有共同打拼的決心。先有創辦人團隊,再來談創業。

前面討論到創業家需要扮演不同的角色,而若是創業團隊一開始就有三、五個共同創辦人,則可以做角色分工來抒解一人分飾多角的疲憊,也減少個人在角色衝突上的痛苦。群聯電子董事長潘健成在其書中註1特別談到,他只是創辦團隊的一員,五個共同創辦人做不同分工,他被推舉對外溝通協調、募資公關等。當創辦人間可以分工協作,不僅調節了個人角色衝突的疑惑,也加快了事業發展的步調。

在看新創的過程中,很常遇到創業者說「財務我不了解、募資我不懂」、「技術是我的專長,但業務、管理比較不在行」。對於創業者,不管是資源(包含資金)有限或者充沛,都要有做好角色歷練、角色轉換的心理準備,對於公司發展的一應事務,可以不喜歡,但是不能不了解。

不同角色功能,也會需要隨著創業時間的演進,作不同比重的調配。下圖2作一個三階段角色比重之約略分配提供參考,雖然並非嚴謹之學術研究成果,但對於新創業者來說,不妨也是一個參考的依據。切記,不同角色比重沒有一個定數,端看在新創事業中的需求,創業家從中找出的最適比例。如上所述,角色可以是一人來扮演,也可以是共同創辦人間的角色分工,目標一樣,都是要讓新創事業穩健的發展。

圖2:不同階段的創業家角色

潛力是被激發出來的,而且發展無限

唯晶科技(Winking Entertainment)是筆者初入創投業很早期的投資案,創辦人Johnny就是一個能夠多元角色轉換的創業家。募資一直是新創事業常提出探討的主題,募資本身也確實不容易。Winking創業以來也面臨資金上的需求,Johnny令人佩服的第一個能力就是募資能力,不僅能夠闡述產業發展的未來藍圖,並且可以有條理的說明團隊的未來、優勢、發展性(創業家、領導者角色),同時對於產業發展、市場定位、公司財務需求、業務發展、主要客戶等細節,也都可以回答投資人的提問(管理者、技術者角色),因此在募資上獲得國外科技業、投資銀行以及國內大型創投持續的注資。募資成果只是一個過程,重要的是創辦人以及創辦團隊在不同角色中的扮演,如何讓潛力受到激發,促使團隊內部正向的持續發展,外部逐漸的獲得市場認可及資金的挹注。創業家需要相信自己的能力是無窮的!

註解

1.潘健成、洪懿妍,2011,「為自己爭氣:群聯電子十年318億元的創業故事」,台北市:天下雜誌出版社。