科研產出是許多先進國家、發展中國家一直推展的創新來源。美國作為科技前瞻以及技術大國，仍然以政府之力推動科研發展，進而促成了許多的技術產業化。台灣在科研系統上主要沿襲美國，特別是在未來性產業、先進技術上，以政府科研體系鼓勵學研單位進行未知、未來領域的研究，待時機成熟再由業界承接商業化發展。戶國神山的台積電、聯電的成立，都有科研產業化的影子。面對不確定性以及產業的變革、轉型，國內不論國發會、科技部、經濟部，也都積極強化科研系統的研發，期盼在過程中協同研究發展歷程，促進產業化發展。而科研產出對於投資人、創業投資業者，一直以來都有許多愛恨情仇的歷史，本文將從較為人熟知的「厚創新」開始，簡單討論科研創新的模式與在國內的挑戰。期盼未來有更多前瞻技術可以在產業化過程獲得成功，進而深化國內創業以及資本市場的涵量。

科研衍生產業化的基礎與模式

不同於服務模式創新或者立基於生活型態、消費性產業的新創事業，奠基於科研成果的創新或者創業，近年一直是國際上探討的趨勢。國內常以「厚創新」來稱呼具有前瞻技術或者技術深度高的創新成果。薄與厚不代表商業價值或者獲利能力（往往薄創新的短期獲利還比較容易顯現！），厚創新需要時間累積、科學實驗以及領域知識（Domain Knowledge）的厚植，也因此得以較不受區域限制、形成技術堡壘^(註1)。

科研創新必然需要與學研單位有緊密的連結，推展上也需要政策性的扶植。美國在2018年發起「投資報酬計畫（Return on Investment Initiative, ROI）」目的就是釋放美國創新能量，擴大政府科研補助的產業效益^(註2)。國內則有科技部主導的「新型態產學研鏈結計畫（常稱：價創計畫）」以及經濟部技術處「科研成果價值創造計畫」等，強化厚創新的基礎，以及著重產業化的產出與效益。

不論國內外的科研計畫，其產出模式不外乎「衍生新事業（Spin-Off）」以及「內部創業（Spin-in）」^(註3)。

1.衍生新事業（Spin-Off）

衍生新事業（Spin-Off）很常作為科研成果的產出指標。藉此將科研產出進行商業運用，特別是在技術商品化、產業化上，衍生新事業可以確保商業上的獨立運作，但同時也需要承擔商業化的風險。科研衍生新事業，最常遇到的挑戰在於商品化期程的掌握，獨立為事業體營運，需要團隊從技術專業思維，轉為市場需求導向，並且持續的尋求資金挹注。

2.內部創業（Spin-in）

內部創業（Spin-in）不同於衍生新事業，而是由既有企業體承接科研成果，通常在既有事業體中設立新部門，由事業體協助資金、財務、原物料以及相關生產設備等，確保新事業部的研發與產品化。內部創業相較於衍生新事業，短期不需要擔憂資金以及支援服務（財務會計、人資、採購、銷售），相對具有彈性，也保留未來獨立成事業體運作或者成為既有事業體發展動能來源的選項。較大的挑戰來自於組織文化對創新的容忍度，畢竟短期內此事業體可能僅有研發，無法立即挹注銷售數字，此特徵在在考驗企業支持內部創業的決心。

科研創新需要團隊合作，但又不能是吃大鍋飯

科研創新需要深厚的底蘊，如同實驗總有成敗（Success or Failure），但最終的成果（Result and achievement）都是每個成敗的累積。「補助」對於科研有一定程度的必要性以及必然性，在沒有商業利益（有利可圖）下，企業較難投入相對未知、前瞻的研究發展，因此需要政策性的補助來協助技術發展的過渡。當技術發展與產業趨勢到達一個交會點，產業內業者意識到對於某新技術的需求，並且確認此技術對未來事業發展有助益（應該有利可圖，不論是收益、獲利或者建立競爭優勢），產業在有需求並且有獲利性下，才會投入資金，思考相關技術的內部掌握渡、外部資源可取得性，最終水到渠成透過技轉、授權、產學合作等方式，整合內外部的研發資源。

因此，科研創新到產業化的過程，涉及從學研單位、技術專家到產業生產供應群體、市場銷售人員等面向。科研的成果與商業化，需要一群人的眾志成城、協同合作（Collaboration）。異於商業模式創新或者新概念的創業，很可能是一兩個極端聰明，或者嗅覺靈敏的創業者就能思索出方案，透過概念驗證、精實創業流程來發展，但科研創新相對需要整合，特別是新興領域如綠能、AI、先進材料等，需要的很大一部分還是跨領域（Interdisciplinary）的整合研發。

科研創新過程，最害怕的是團隊吃大鍋飯的現象。學研單位裡，教授需要教學、研究甚至擔任管理職責，必要的科研預算是養兵育將的糧草，相同領域的研究者爭取固定的科研預算，讓彼此成為競爭關係，不利於國家技術發展以及產業發展。碩博生作為科研的主力人員，除了有流動性問題，在整體國內人口結構上，也難免遇到適者與不適者皆要養育的困擾。即便到了企業內承接研發，組織上依然面臨績效以及研發（費用）的抉擇。據規模的大企業裡，每個部門副總或者事業群執行長，都是競合關係（總經理位子就一個，因此競爭通常又大於合作），養一個短期可能只能花錢的事業體，通常以會擠壓其他事業單位的預算費用或者績效獎金。

在學研機構的科研體系中，國內主管部會也意識到潛在的挑戰，因此不論是放寬「科學技術基本法」、調整「公立各級學校專任教師兼職處理原則」等^(註4)，回應了學研專家的自利動機，提高學研團隊聚焦先進技術產業化的內部動能。企業內部，在國際競爭以及產業競爭下，有賴企業主的決心以及企業文化型塑，利用研發中心、矩陣組織^(註5)調整等結構性方法，來調整既有團隊與新進團隊的腳步，加速磨合。企業端要調整其實相對快速，特別是面對產業趨勢或者不做跟不上（損失未來獲利能力）時，業主有很多工具以及方法來進行調整。

科研團隊的思維調整與科研產出的競爭保護

一直以來，人才是決定研究、事業成敗的核心因素。過去我們討論過創業家的角色轉換^(註6)，創業家兼具領導者、管理者以及技術者的多重角色。在科研新創中，創業者通常都是技術專家，在學研體系中，技術專家關注研究產出，以學術文章、期刊論文、專利申請作為核心指標。思維上偏向點的突破（以學術產出而言，利用點的突破、改變，可能就可以造就一篇具水準的學術論文），部分延續多點成果形成一個線的研發效果。當面對商品化、技術產業化，需要從面的整體性來進行研發，以專利申請來說，不僅是某一研究中的單點突破，而需要思考從實驗設計、量產過程、特殊設備開發到生產段流程，整體性潛在的發明、結構、機構專利，以及數據累積、軟體（演算法Algorithm等），如何權衡專利以及營業秘密、著作權的法律意涵，確保不僅是技術優勢而是企業競爭優勢的發展。

圖1  智慧財產權的四項權力^(註7)

思維的轉變也許不是一朝一夕可以達成。但當研究者決定轉換跑到，投入業界，定然也是經歷內心糾結以及報酬考量，當然，也會評估相關風險。因此回歸到一開始討論的兩大模式：Spin-in/ Spin-off，若團隊綜合考量市場發展以及最高報酬期望，成為衍生新事業，除技術研發外，團隊可以先從「技術優勢如何成為企業競爭優勢」開始，轉換思維模式以及研發目標。在風險管控或者特定技術局限性的衡量下，選擇內部創業，科研團隊也需要微調思維，至少將技術進行基礎保全以及銜接量產所需的研發擴充。不論抉擇為何，前述四項專利權力，不僅是法律議題，也是研發團隊需要有想法跟戰術的工具。

可口可樂是大家應該都熟悉的產品，而一個可口可樂曲線瓶就可以涵蓋專利四大項權力，從中提供科研團隊思索如何利用智權工具延展為商業競爭的武器，進而塑造出品牌以及企業策略。

圖2  可口可樂曲線瓶與專利權分布^(註8)

技術準備度指標可作為一個基礎評價

對於研發，可區分為研究（Research）與開發（Development）來看，研究比較像是幕後推手，嘗試去發現新事物、提出新方法，開發利用研究奠定的已知基礎，來發展新產品、新應用。許多產業專家都認為國內企業在研發上偏向「大D小R」（多投入在開發面向，少投注在基礎研究）^(註9)，或許因為國內科技業從OEM起家多，也可能來自於半導體較為特有的產業垂直分工所致。

本文不探討R與D的投入比重與必要性，此部份也會依據不同產業特性而有不同產學面貌。針對科研產業化，學研界與政策單位有一個相對公允的評量指標：技術準備度（TRL- Technology Readiness Level）。

「技術準備度」概念源自美國太空總署，透過TRL來評估預期開發之系統或產品所需的關鍵技術，是否達到商業化、產業化的成熟度。此評價基礎在國內科研中也相當常見。大體上可區分為「技術狀態」、「整合程度」與「環境驗證」三個環節。「技術狀態」從技術概念、概念驗證、理論基礎到原型機、工程樣品（機）到產品（α、β等）。「整合程度」包含元件級、次系統級到系統級。「環境驗證」從實驗室環境（可控度高、限制多）、模擬環境（技術驗證的壓力測試）以及真實環境（符合量產規範的環境條件）。

圖3  TRL-技術準備度^(註10)

如同財務評價上的許多模式，技術準備度提供一個科研單位以及企業單位討論的基礎，雖然技術準備度的認定是一個團隊自主的說明，但畢竟相對提供客觀的依循準則，可以更有效率的讓技術提供者與接收者進行商議，加速科研產出的產業可行性評估，並且確認接收方需要的技術基礎以及生產條件。

科研團隊與產業界的對話與共創

科研產出到產業化的橋接，從直接到間接、權力義務明確性、緊密程度，可以分為「專利授權」、「技術移轉」、「產學合作」三個作法。

1.專利授權

專利授權最為直接，學研單位研究產出許多皆申請了專利，當專利有產業價值、企業需求，直接由企業端與學校進行專利授權。通常對價方式以授權金為之主。權力義務明確，就像買賣，只是交易的不是產品而是專利權。學研單位最喜歡專利授權，除了直接貢獻校務基金，也是很高的科研指標。但若單只是專利授權獲取權利金，與產業持續互動的緊密性較低。

2.技術移轉

技術移轉涵蓋性較專利授權廣一些，可以包含特定技術、機器設備、技術資料、製程資料或其他研發訊息等，其交付實體可能包含了操作手冊、技術說明書、生產流程報告等。學研單位除了可以以技術授權換取現金回饋，也可以接收對應的股權作為回報。通常企業技轉後，仍需要持續的與學研進行研究跟互動，搭配後續的產學合作進行人才以及持續研發的夥伴。

3.產學合作

產學合作的內容相對最廣。從特定研究委託學研單位執行、部分企業界沒有的實驗驗證委託到產業人才需求上的產學合作皆有。國內為數較多的產學合作偏向人才上的培育與長期供輸。

不論合作具體做法，核心在於促進學研單位與產業界的對話與互動，從科研產出到產業接收，關鍵的因子在於有互利共創的產業效益。產業界過去多以人才培育產學合作為主，相對因為產業技術面發展穩定，應用端研發產業掌握度高，因此關鍵在於持續的優質人才來源。當面對新技術、產業變革以及新興產業的挑戰，反而因為市場變化拉動企業與學研單位進行技術面、研發層次、前瞻研究上的合作。

企業新創參與趨勢下科研新創的契機

開放式創新概念從千禧年初期，推升產業面對創新的不同思維。科技發展與創新是用來解決社會議題以及回應產業需求，許多新方法也儼然而生，如「開放式提案徵選」（Open Call）的作法，常被利用來引導群體創新，在人工智慧（AI）、金融科技（Fintech）、智慧醫療（Smart Medical）等新興產業^(註11)，透過外部群力加速產業創新，在技術驗證與市場驗證上，提供新創生態圈以及產業發展。早期研華科技、台灣工銀（現已改為王道銀行）分別資助TIC100、WeWin台灣工銀創業大賽，近年更加蓬勃，有「宏碁龍騰微笑創業競賽」、「鴻海農業科技創業擂台賽」、「聯發科智在家鄉創新競賽」等，透過創業參與深化產學合作。

企業新創參與（Corporate Startup Engagement）是這幾年過內外都很熱絡探討的議題，許多國內上市櫃、國際級大企業，面臨成長高原期或者布局新興產業的發展，需要透過新創參與來作為成長動能、新事業發展參考。企業新創參與不再侷限於資本投入，更多關注於技術、市場、通路等多元的資源投資。以鴻海為例，鴻海與交大合作聯合研究中心，聚焦在5G創新應用合作，同時鴻海也與Intel、凌華共同與中原大學合作AI機器人5G專網實驗室，此兩個產業與學研之合作，都以業者產業領域新技術與應用發展聚焦。鴻海集團包含創辦人以及周邊基金會等，布局智慧醫療上，也透過與工研院、臺醫光電等合作智慧醫材開發相關之項目與研究。臺醫光電及是工研院團對Spin-off之新創，工研院底下的創新技轉公司（工研院創投）、偉聯科技、日商ROHM等共同投資。

從國內企業以及創投近年在科研產出的投資，也可以看到企業新創參與以及科研產業化具有一定程度的發展性。捷絡生物科技是由科技部價創計畫扶植，清華大學林彥穎、張大慈兩位教授共同創立，專注在3D數位病理影像暨AI分析的科研新創，獲得水木天使投資、緯創生技投資、先進影像生物科技等企業投資與天使投資支持。年過七旬的中研院院士楊秋忠博士，將科研產出衍生地天泰農業生技，專注有機廢棄物轉化為有機質肥料技術商品化，獲得國內鑽石生技、富邦創投以及馬來西亞Mega Investment Group投資新台幣三億^(註12)。

不論從企業投資在科研衍生事業，或者企業體透過開放式提案徵選來篩選創新來源、科研產出，從市場的實際反應，可以認知到科研不再只是冷冰冰的學術研究或者文章，而是產業具有需求性的硬底子創新。期盼未來有更多前瞻技術可以在產業化過程，獲得成功，深化國內創業以及資本市場的涵量。

注釋

1. 註1、鄭志凱，2013/1/21，「薄創新與厚創新」，天下雜誌獨立評論，資料來源： https://opinion.cw.com.tw/blog/profile/60/article/83
2. 註2、美國、「投資報酬計畫」（Return on Investment Initiative, ROI）由美國國家標準與技術中心（NIST）與白宮科技政策辦公室（OSTP）聯合發起，企圖讓每年超過1500億美元的聯邦科研補助發揮產業效益。資料來源：https://stli.iii.org.tw/article-detail.aspx?no=64&tp=1&d=8100 
3. 註3、Spin-Off/Spin-In有點難以中文直接翻譯說明，國內許多文章使用此兩個詞彙也都以英文說明，本文引用國家教育研究院學術名詞翻譯，將Spin-In中文說明為「內部創業」。資料來源：https://terms.naer.edu.tw/detail/2915357/
4. 註4、相關法規放寬與調整，可參考「研發技術變黃金！大學教授兼職創業規定鬆綁，學術創業趁現在」，2019/9/18，INSIDE，資料來源：https://www.inside.com.tw/article/17575-professor-entrepreneur
5. 註5、矩陣型組織（Matrix Organization）常見於大型企業中，用來面對外在環境變動，其採取參與式及自主化的管理模式，以鼓勵更多的創意構想及團隊的共識。 可以參考：https://www.krispmschool.com/blog/pm/pm-principle/matrix-good-bad/ 以及https://asana.com/zh-tw/resources/matrix-organization 。
6. 註6、林冠仲，2020/6/22，「新創事業的兩難：創業家vs.管理者-創業者的角色轉換」，FINDIT，資料來源：https://www.businesstoday.com.tw/article/category/80402/post/201401020012/
7. 註7、陳全正，2018/12/20，「創作也可能侵權！法律兵工廠引時尚案例 教你捍衛智慧結晶」，BeautiMode創意生活風格網，資料來源：https://www.beautimode.com/article/content/86002/
8. 註8、吳憂，2018/9/14，「智慧財產權是什麼？」，資料來源：https://medium.com/吳後顧之憂/智慧財產權-從0開始-一-智慧財產權是什麼-8cf809cf3876
9. 註9、如：林宏文，2020/2/24，「從兩件事看台灣的產學合作」，資料來源：https://tw.news.yahoo.com/從兩件事看台灣的產學合作-040000485.html 等。
10. 註10、曾志偉、陳慧玲，2015/3/12，「千億科技預算怎麼用最夠力　研發管理與智財配套是關鍵」，Digitimes電子時報，資料來源：https://www.digitimes.com.tw/tech/dt/n/shwnws.asp?cnlid=&id=0000415758_8S58ULBX4QN6F09G0FYBQ
11. 註11、林蒧均、陳信宏，2018/11/12，「科技創新政策轉型：Open Call策略的實務應用案例」，經濟前瞻，第180期，Page 81-85。
12. 註12、蔡立勳，2019/6/10，「3小時讓廚餘、動物排泄物變黃金！70歲老教授做到了」，遠見雜誌，資料來源：https://www.gvm.com.tw/article/66646