【新創園地專欄-林冠仲】企業新創參與，擴大國內新創與創新發展

企業新創參與的背景

企業新創參與（CSE-Corporate Startup Engagement）其實不是新名詞，而是一直以來已規模化、成熟的大企業或者集團，都有針對新技術、新市場、創新營運模式等，持續地透過了解新創事業來協助組織有機成長。而近幾年或許是受惠於國內外扶植新創的環境健全以及創新氛圍的活絡，加以通訊等基礎建設的技術演進與提昇，更激勵了大企業，使其對於內部創新的速度、效率進行省思，進而透過不同程度的與新創互動，期盼加快企業針對未來技術、市場或商業模式調整的布局。以下探討企業參與新創的背後因素，可以區分為內部原因與外部衝擊。

1. 企業新創參與的內部因素：成熟期企業成長動能趨緩

企業新創參與的內部因素，很大一部分來自於成熟期企業必然的「成長動能趨緩」。

圖1  企業生命週期：成熟期下的成長挑戰^註1

大企業、大集團經歷快速成長，必然會達到一個成熟期，成熟期意味著既有市場已略趨穩定，產業態勢也有一定程度的穩定性，其好處是此時企業營收已經夠大，相對的研發或者前瞻性支出占營收比重不若企業初期高，並且這時的事業體毛利率以及獲利率都很穩定，約略是BCG矩陣中的「金牛（Cash Cow）」型態^註2，這是一個對企業員工很舒服但也很容易陷入危險的階段，舒服來自於企業似乎不需要花太多成本，就可以保有營收獲利，員工的職責與工作也相對制度化。其危險在於所有市場都可能有變動，特別是產業的衰退或者新技術的衝擊，過於舒服的環境可能掩蓋了對技術變動或環境變動的敏感度，或者降低了持續研發、精進的野心。

成長趨緩下，企業常見的作法包含持續的新產品開發、衍生性產品、海外市場或新客群開發。由內而外的成長推演在大型組織中，不可避免的是需要較長的規劃時間，從完整的新產品研發流程到市場調查、客戶分析等，光是內部完成討論、說服主管（副總甚至總經理、董事長），為求慎重（但其實也是減少責任）通常委託市調公司、產業分析專家等外部進行調查研究，於是新品從規劃到上市，花費一年半載都算快了！而新創受惠於網路銷售、群眾募資等新型工具，可以快速的依據消費者需求，推展自己的產品與品牌，其彈性與速度得以在現行環境下獲得很快的回饋，但往往在大企業規劃完成時，市場已被快速分散。

2. 企業新創參與的外部衝擊：新創獲取的關注與新網路工具造成的效益

外部衝擊是另外一個造成企業調整與新創合作的原因。包含新科技的應用、新技術出現（非主流企業持續研發的技術）、創新商業模式（如Uber對傳統計程車行業的挑戰）、數位行銷工具應用（團購、YouTube、AI廣告分析等），使得企業面對未來發展與規劃上，面臨時間、成本、 產線調整等的嚴重壓縮。

圖2  外部衝擊：如出現破壞性創新^註3

大企業面對持續成長一定會進行內部的持續創新，但通常會從功能改變、生產效益延伸、既有產品調整定位與顧客群為主。而外部環境與市場變化，例如消費者需求的急迫度、購買行為改變、使用習性變化到社會氛圍導致的需求創造。在以上外部環境衝擊或改變下，容易造成新創找到一個小而存在的需求點，利用其彈性與速度，推出具有破壞性的產品。

搭車是一個很久遠的需求，古老時代的雇轎子、黃包車到現代的計程車，演變至今形成司機、載具、車行間密不可分的關係，Uber掌握數位系統開發優勢，線上支付、定位系統的成熟，並且發現私家車普及很多又使用率不高，從經濟原理上創造出新的供給，打破車行與計程車固定價格模式，推出浮動定價，讓消費者有更多選擇，而且很可能以更低價媒合使用者利益，也創造載具原本未有的商業價值。打破了計程車行業幾十年來的樣貌。

空氣清淨機現在快要是國內家戶必備商品，在市場氛圍上，從空污嚴重的社會議題開始，默默無名的新創發現社會需求，以及消費者未滿足市場，快速募資推出如國內破募資平台記錄的POIEMA Fit、車用為主推的Purus，以「無耗材」做主訴求，短期內集資成為網路知名品牌與產品。延續至今，LUFT Duo等新品牌與產品仍然獲得募資，更把市場分眾到個人使用、香氛搭配等。差不多的時間，國內家電大廠如東元、大同，也都陸續規劃推出空氣清淨產品，連尚朋堂也看到市場趨勢，但或許受制於大企業決策流程較慢，行銷作法維持傳統，其市場的效益、品牌知名度與消費者選擇上，皆不若新創那樣的成功。

投資與併購只是CSE的成果之一

大企業透過投資或者併購來獲得新技術、新市場較為人所知。國內創投事業在發展初期，大多由電子業做資金來源，不同於美國多以退休基金為主要資金來源，國內六成創投基金為法人投資^註4。如國內獨立創投龍頭益鼎，其一號基金投資人包含科技業的義隆電子、茂林光電、矽創電子、協益電子等。而半導體以及高科技產業的發展，多有國內老創投投資的背景，創投業在臺灣經歷近四十年，科技業創辦人從過去募資以及持續上下游布局下，多對於創投事業有一定程度的認識，1999年取消投資創投的租稅抵減優惠可能也是助瀾，逐漸地國內形成以科技業自有創投（CVC）的樣貌。聯電創投、台達創投等都是業界參與度高的科技業CVC，其他如研華、鴻海、宏碁等也都設立內部投資部門或獨立投資公司。連華研音國際娛樂、霹靂國際等新興的文創類上市櫃業者，也都設有投資部門。

「投資」行為相對目標單純，以獲取資金著眼未來資本獲利為主。這是一個企業新創參與顯見的結果，但並非現在企業參與新創活動的核心。「併購」可以視為投資的延續，只是金額較大、掌握權較高，當然，透過併購可以協助大企業較短時間內進行多角化或者上下游布局，這都是解決前述成長動能趨緩的有效作法。

圖3  2021年 M&A交易前五大領域^註5

併購作為企業新創參與的一環，針對未來產業趨勢進行投資併購是主要目標。從數據可以發現全球併購上，以科技、健康醫療、金融、能源等具有未來發展潛力的產業新創為主。國際上有Oracle以283億美金收購電子病例新創Cerner，是以其軟體研發核心本位，進行應用市場的擴張（雲端醫療）。國內佳世達是個有趣的案例，從早期設立達利創投進行與本業無關的新創投資，到設立集團投資部進行策略投資，再設立CVC做戰略早期投資規劃，包括併購三豐醫療（改名明基三豐）等持續推演醫療領域，以及本業網通相關的新創與上市櫃併購，近年創造驚人的成長。

併購不僅止於大企業，具有規模的中型事業體乃至於新創事業，也會透過併購加速自身發展。臺灣獨角獸新創之一的沛星互動（Appier）在上市後併購臺灣新創邦妮科技，針對其核心優勢延伸到新產品面。因此，併購雖非企業參與新創的主要目標，但絕對具有一定程度的指標意義。

企業新創參與的模式與目的

現今企業參與新創相關之活動，其目的與期望，從找新技術、新應用、新市場、新客戶到整合新型態的商業模式與銷售，同時也是回應這幾年推廣之企業社會責任（CSR- Corporate Social Responsibility）之體現。企業新創參與的目的約略有以下：

1. 新科技與新技術的獲取：

創新是許多科技業保持持續競爭的關鍵，大企業有較多資源內部也一定培育研發團隊，組織成長到高原下，流程創新、功能面創新會是組織內部創新的優勢，而新技術與新科技的創新，很可能在慣性的驅使下被忽略。而外部團隊比較沒有這個問題，可能是很純然的技術研發團隊從學術研究成果，開展的新科技應用，或者相對沒有限制下產生的新製程。十多年前開始興起的「開放式創新」，剖析了內部創新限制以及槓桿外部創新的必要性。

2. 新客戶或使用群體開展：

使用群體與客戶群的改變，對新創而言是新商機，相對的大企業的反應速度可能比較緩慢。消費性商品或品牌，可以透過新創事業測試不同消費群、做新品開發延伸，找到與過去企業主要客戶不同的客群。B2B的企業，也可以利用新創縮短與終端客戶的訊息落差，嘗試新創鎖定的不同客戶群，進行新客戶的開展。

3. 新市場新應用的擴張：

大企業或許在既有產業裡有鞏固的地位，但很容易忽略目前微小、尚未成熟的利基市場。相反的，新創事業切入市場往往就是鎖定大企業棄之或尚未注意到的小群體。透過與新創的合作，可以在新的市場、不同的應用領域，達到市場測試或者有效的進行擴張。

4. 聯盟合作建構新生態：

不論是產業或者新創，都需要透過縱向與橫向的整合，來達成綜效。生態系的建構，大企業過去以長期合作上下游為主的體系，近年也都納入新創事業。台灣許多企業以製造起家，特別是代工生產，能夠創造很好的成本效益跟生產品質。新創許多非常有品牌DNA，利用數位工具、媒體操作形塑特色品牌，聯盟體系的合作，可以提供雙方軟硬整合、品牌與生產等效益。不少生產大廠，也積極與AI新創等合作，進行AI協助監管工廠、生產數據分析、設備檢測等，找出降低管理成本或提昇生產效能的新方案。

5. 企業社會責任的展現：

退一萬步，縱使許多新創提供的想法、技術，不見得對每個大企業都有直接立即的合作空間，那至少許多集團仍有完成企業社會責任的需求。因此越來越多大企業資助新創活動、辦理創業競賽、與加速器業者合作，透過較為軟性的訴求，一方面做集團的CSR，另外也有提昇在年輕世代新中企業的優質形象。

圖4  CSE的面向與形式^註6

沒有CVC的企業更需要利用新創能量

擁有企業創投（不論是獨立的集團創投公司，或者設立在集團內的投資部門）通常已經有一個比較固定的團隊與管道，持續性的了解新技術、新創事業或新商業模式的脈動。許多CVC進行投資，除了投資獲利上的預期外，也著眼於被投資事業對於本業能夠有一些交互作用，像是技術合作、共同開發、委託生產（新訂單）。因此，具有CVC的大企業，可以透過既有的投資團隊做媒介，進而擴大內部與新創的互動與合作，進行CSE的不同面向與參與深度。

國內更多的企業，是屬於沒有CVC的事業體，許多上市櫃業者，雖然已有一定的營收獲利，但相對的不如科技業那樣寧願承擔風險，進行企業創投的行為，也有許多傳產、特殊技術或業態的企業主，整體上以匠人、職人態度做事業，所以相當的專注、集中在本業發展上。

沒有CVC的企業，未來更能夠透過企業新創參與，擴大自身的訊息網絡，不論是本業技術的了解、不同技術整合的嘗試、生產製程革新的概念、或者創新商業模式的認知。企業參與新創圈的方式逐漸多元，有以下不同管道：

1. 政府資源與活動：國發會、經濟部中小企業處等官方單位，與媒體業者、活動業者定期都有不同的新創活動，並且開放性的給業者參與。大者如台北國際電腦展中的InnoVEX，舉辦多年的Meet Taipei，近期天下雜誌與國發會、創業者共創平台基金會針對CSE舉辦的「盛世之初Ｘ未來機會：2000大企業交流會」。
2. 財團法人機構：許多財團法人機構受政府委託，進行各項創業活動、計畫以及競賽，也都會邀請相關企業、業者參與。如台北市電腦公會執行工業局資服創業競賽、創業歸故里等。其他如台灣經濟研究院、工研院、資策會等，也都有相關計畫活動。
3. 創育業者舉辦：國內有超過百個育成中心、數十個創業加速器，每年舉行多場成果發表、Demo Day活動，提供企業有參與新創活動、初步了解創業生態系的管道。

越來越多企業參與到新創生態系中，許多法人機構、加速器業者，也針對企業進行客製化的專項新創參與活動。如交大產學加速器（IAPS）協助中華電信進行5G相關題材的定向育成加速，依據中華電信在5G產業應用、技術等發展需求，尋找該領域中的新創業者，定期的做雙向討論，尋找技術合作、業務協助或潛在投資的機會。

企業新創參與與企業轉型

國內有許多企業體，身處於成長高原期（營收成長趨緩、組織成長停滯）。在本業市場飽和、產業外移、生產人力不足等外在壓力下，正面對著企業轉型的階段，此階段的企業或許可以思考CSE的相關模式與作法，槓桿外部創新能量來促進內部轉變。企業轉型通常需要堅定毅力的領導人在內部發動，但如果沒有外部的觸發、壓力，很容易在轉型過程中反而造成反效果。

台灣大車隊是一個國內很有創新基因的企業，明明從事的是計程車這個傳統到不行的產業，卻能夠屢屢打破業界規則，推出令消費者眼睛一亮的服務。大車隊在車隊核心下，有很強大的資訊服務研發團隊，透過併購潔衣家擴張到居家清潔的服務，成為國內具規模的O2O洗衣品牌。併購之外，因應車隊需求，與台大教授創立的新創團隊動見科技合作，進行「交通影像識別」、24小時蒐集路上資料^註7。持續的透過新創參與強化自身優勢以及補足不同的科技需求。進一步擴大與其他計程車業者的差異。

永彰科技（原：永彰機電）是一個專注在車用散熱器、機電配件等，具有一級車廠供應能力的業者，早期也是由日系的永大機電、Calsonic株式會社投資設立。面對車用市場下游車商的銷售萎縮、產業轉變，永彰營運團隊也積極進行企業轉型，從核心優勢延伸到應用開展，鎖定綠能、熱管理、智慧居家等領域，並且與北科大、交大IAPS合作舉行新創媒合會，利用新創參與，與資策會旗下創投轉投資的能源管理公司思納捷、勤益科大技轉的全外氣交換技術團隊威浦斯科技、北科與師大技轉的主動式能源管理解決方案新創新動智能等，透過CSE來誘發內部團隊省思、擴大外部合作，帶領企業進行轉型。

CSE活絡下新創該有的基本要素

企業新創參與已經逐漸活絡，跳脫出過去高科技為主的新創活動資助、合作、投資。在這樣的環境與生態系有利新創團隊下，新創事業需要準備好自己，讓新創遇到大企業時，可以有更好的發展合作潛力。以下建議新創事業思考自身的完備度：

1. 不要以「募資」為首要目的

面對大企業的新創參與，新創團隊或多或少會期盼有「投資」的成果。對於新創而言，若能夠在與企業合作過程，達到加速商品化、獲得初次生產的產能支援、技術合作測試、概念或技術的產業驗證或合作進行Demo Site，都可能是比獲取短期投資更有意義的成果。「募資」可以作為水到渠成的中期目標。

2. 確認自身的發展階段

新創需要較客觀的勾勒自身現階段狀況以及技術、生產或商品的完備程度，與企業互動過程，大企業期盼的是比較明確的互惠機制，願景、未來發展潛力等未來式的資料需要提及但不要過重，更加專注在現在進行的研發成果、技術或生產上的協作需求。以利合作的企業可以在營運（營業、研發）層次上思考明確的合作方案。

3. 了解對口的企業以及其發展概況

回到前述企業新創參與的五個模式/目的，新創團隊需要做些功課了解對口、聯繫的企業背景，特別是現階段的發展需求。有哪些技術研發可能是合作的要點，哪些新創的優勢可能符合企業未來需求，或者哪些應用領域可以有雙方業務開創的空間。新創需要以雙向互惠的角度出發，主動提出合作的議案。

企業新創參與加速產業的整體發展

跨領域的整合與需求越來越多，國內企業必然會需要擴大創新來源，提昇自己的競爭優勢與永續發展性。國內CSE的發展，已從大科技業為主的參與轉變為更多樣、多元的企業加入新創生態系，早期台灣工業銀行（現為王道銀行）、研華科技、宏碁集團投入創業競賽活動，可以視為初期的CSE。

近年國內外已由政府計畫支援、法人機構與創育機構共同協作，到媒體集團持續的共同投入，擴大了企業與新創互動的機會。未來可以預見將有更多具有規模的企業主，會透過CSE作為企業轉型或者尋找新商機的轉換點，整體的需求也將從過去科技、技術專注，開拓到商業模式核心、應用服務體系、新創品牌建立等不同面向的合作。

新創團隊可以抓準這個企業參與的契機，思考對自身有利、對企業有益的合作方案，朝向加速自身的概念驗證、生產可行性驗證、市場驗證、商業模式驗證，並嘗試帶給合作企業技術支援、產能填補、設備升級、生產效能提高、新應用新市場開展等效益，一同開創國內新創發展的新境界。

注釋

1. 註1、圖片來源：游書帆，2019/7/3，「產品生命週期，如何延續？以iPhone為例，企業這樣找「衝刺新品的最佳時機」，商業周刊，資料來源： https://www.businessweekly.com.tw/management/blog/26177
2. 註2、BCG 矩陣是波士頓諮詢公司（BCG）設計的分析圖表手法，常運於集團企業分析事業體或產品線的市場現況，金牛（Cash Cow）屬於「中低市場成長率、中高市場佔有率」定位。此矩陣也可以應用來思考新創定位與新事業投資。
3. 註3、周頌宜，2020/8/31，「什麼是破壞式創新？一次讀懂 25 年來最重要的創新理論」，經理人月刊第190期，資料來源：https://www.managertoday.com.tw/articles/view/60289?  
4. 註4、陳青文，2000/5/17，「取消投資抵減優惠，創投業希冀爭取退休、金融保險資金」，iThome，，資料來源：https://www.ithome.com.tw/news/898
5. 註5、林秀英，2022/2/5，「2021年全球M&A金額突破5兆美元，科技與健康醫療為併購大熱門」，FINDIT平台 ，資料來源：https://findit.org.tw/researchPageV2.aspx?pageId=1912
6. 註6、經濟部中小企業處、財團法人資訊工業策進會，「台灣創育產業關鍵報告」，資料來源：https://bnextdownload.s3.hicloud.net.tw/files/2020-11/file-1606199208-26401.pdf  
7. 註7、宋元智，2021/11/26，「創造獲利新模式！ 台灣大車隊乘車大數據運用有成 與新創夥伴共創企業雙贏」，7car，資料來源：https://www.7car.tw/articles/read/78000