研究文章

從數據到市場：出海不靠時機成熟，靠的是提前佈局的眼光

「出海不是畢業典禮最終戰，是進入國際的入學考」，多年來走訪各國新創生態、陪伴新創企業落地海外市場，SparkLabs Taiwan 管理合夥人邱彥錡（Edgar）觀察到，許多團隊在評估是否具備出海能力時，往往先檢視營收表現與競爭者布局，這個直覺雖然合理，卻可能是一個陷阱，Edgar說：「營收僅反映當下市場狀況，無法反應出市場潛力，也不能告訴你未來能走多遠。」

 ● 重新定義市場，而非優化市場位置

在他看來，真正決定一支團隊出海潛力的，是更根本的企圖心問題：你的目標是優化既有解決方案，還是打造顛覆性的新典範？Edgar援引兩個當代最具代表性的案例加以說明。SpaceX 從創立之初便將大幅壓低火箭發射成本設為核心命題，以此重新書寫太空產業的經濟邏輯；OpenAI與 Anthropic，選擇先建立高頻使用場景，讓模型能力與使用體驗持續迭代，再逐步將流量轉化為商業價值。兩者的共同之處在於，它們從未試圖在既有市場規則下勝出，而是直接重寫規則。

 ● 跳脫比較循環，找到真正的競爭座標

臺灣新創在面對投資人或潛在合作夥伴時，常陷入一種疲憊的對話模式，也就是被反覆追問：同性質競品成不成功？你的差異化在哪裡？預計何時損益兩平？這類討論一旦展開，往往就是一場沒有終點的位置比較。

Edgar 認為要跳出這個迴圈，關鍵在於提升分析的高度。除了看清當下，更需回顧過去並推估未來可能浮現的問題與需求缺口。在具體的驗證指標上，他強調兩件最重要的事：一是精準定義目標族群，二是取得真實的初步用戶反饋（包括使用頻率、使用情境與黏著度）。有了這些基礎，才能進一步評估產品的「跨市場公共性」：這個解決方案的核心價值，能否被複製並延伸至其他國家或產業？這會是評估前往海外市場的重要指標。

 ● 借力既有客戶，複製服務至海外

在實務策略上，Edgar分享知名來電辨識Whoscall草創時期進入日韓市場的經驗：當時團隊並非一開始就直接叩關海外，而是先在臺灣市場策略性地選擇具有國際布局的企業客戶，如外商及海外市場為主的臺灣公司。當時團隊與黑貓宅急便及外商銀行臺灣分公司合作，讓團隊得以藉由這些企業的跨境據點，將已在臺灣驗證的服務模式，相對低風險地複製至海外市場。

 ● 掌握數據，即掌握長期競爭力

出海佈局的另一個關鍵變數，是用戶的付費習慣。在美國、日本、南韓及中東部分成熟市場，電子支付已成為主流。Edgar 指出，導入電子支付的意義不只在於提升交易便利性，更重要的是能夠累積用戶行為與交易數據，為後續的產品迭代與商業決策提供養分，他說「掌握數據，就是掌握競爭優勢的來源」。無法掌握數據，甚至會不知道自己在哪裡輸掉。

這也是他一再強調「新創從第一天就應該放眼國際」的核心邏輯所在。多市場布局不僅能擴大成長天花板，更能有效分散地緣政治風險，讓團隊在全球動盪中仍保有穩定的發展動能，而這樣的韌性，往往才是決定一家公司能走多遠的關鍵。

地圖上的機會：臺灣新創的出海版圖

對 Edgar 來說，「了解市場」從來不是一件能在辦公室裡完成的事。他除了親自走訪各國產業現場，也長期帶著臺灣新創企業踏上不同的土地，與當地生態系建立真實的連結。在他眼中，全球有幾個市場對臺灣新創而言，正處於難得的戰略視窗。

 ● 日本：文化相近，需求迫切

許多臺灣新創的第一站選擇日本，Edgar 認為這個直覺有其道理。除地理位置的鄰近之外，兩地相似的文化底蘊與價值觀，讓臺灣新創在建立信任關係時往往能少走一些彎路。更關鍵的是，日本企業當前面臨強烈的數位轉型壓力，市場對外部解決方案的需求十分迫切；與此同時，日本政府也積極扮演媒合角色，既協助外國新創進入市場，也輔導本地新創走向國際，這樣的政策環境，為有意叩關日本的臺灣團隊提供了相對友善的進入條件。

 ● 南韓：產業結構高度互補

若說日本是文化上的近鄰，南韓則是產業結構上的鏡像。製造業底蘊深厚、晶片製造實力舉足輕重、電子商務生態高度成熟，這些特質與臺灣高度重疊，也意味著雙方在商業語言與市場邏輯上有更多天然的對話空間，為臺灣新創提供了相對容易找到切入點的市場條件。

 ● 沙烏地阿拉伯與拉美國家：轉型浪潮中的 AI 新疆界

對於臺灣 AI 新創而言，沙烏地阿拉伯正在成為一個不容忽視的機會場域。在「2030 願景計畫」的驅動下，沙國正大規模推進經濟多元化轉型，AI 基礎建設已躍升為國家級的重點投資方向，相關資源與政策能量持續湧入。與此同時，沙烏地阿拉伯與拉丁美洲的物流和電商市場近年方才起步，對擅長O2O模式的新創而言，在這尚未飽和的土地，正是搶先建立市場位置的關鍵時機。

 ● 走出去，才知道對手有多強

然而，Edgar 也坦言，他在這些年的陪伴過程中，看見了一個讓他憂心的現象：許多臺灣新創的心態，仍然過於保守安逸。「光是要說服一些新創去中東看一看，就已經很困難了」他說。不熟悉、不確定、擔心風險，這些顧慮都可以理解，但若連親眼去見識一個市場的意願都意興闌珊，出海恐只會永遠停留在討論階段。Edgar 語重心長地提醒，臺灣新創應該更主動地走出島嶼，去直視那些正在全球各地快速成長的競爭者。「當你真的站在那些市場裡，會突然驚覺：競爭對手之多、成長之猛烈，已經沒有任何成本能讓你繼續安逸下去。」這份衝擊，或許才是推動一家新創真正蛻變的起點。全球 AI 基礎建設正在重新分配市場版圖，這種窗口五年一次，甚至更少。三年後回頭看，現在每拖一個月，就是直接送給對手一個季度的領先。你的競爭對手不在臺灣。他在舊金山、首爾、杜拜，今天也在做同一件事，而且已經做了18個月，甚至更久。

進軍美國：解析如何充分運用SelectUSA以發揮最大效益

說到進軍海外，美國市場是許多新創又愛又怕的存在。它代表著最大規模的商業想像，卻也意味著最激烈的競爭與最高的進入門檻。臺灣新創在摸索美國布局時，SelectUSA Investment Summit常被視為一個起點，但Edgar認為，多數新創誤解了它的用途。「SelectUSA不是用來探索市場的，」他直言，「它應該是你完成市場驗證之後，用來加速落地與擴大商業化機會的平台。」

 ● 先做功課，再上場

這個區別至關重要，因為帶著模糊的問題去參加峰會，往往只能帶著同樣模糊的答案回來。Edgar 的建議是：在踏上美國之前，新創必須先完成清晰的市場定位與需求驗證。他以無人機產業為例加以說明。同樣是無人機新創，軍用與農用的市場邏輯、客戶結構與法規環境截然不同，必須先確立應用場景。若鎖定農業領域，還需要進一步聚焦：究竟要解決哪一個產業的哪一類痛點？假設切入畜牧業，那麼下一步就是盤點美國各州的畜牧產業分布，並研究相關的州級政策誘因與補助方向。這些功課，都應該在搭上飛機之前就完成。

 ● 善用 AIT，打開在地網絡的門

在前期資訊蒐集階段，Edgar也特別點出常被忽略的資源：美國在台協會（AIT）及美國州政府辦事處協會（ASOA）。由於有超過20個美國州政府代表在美國州政府辦事處協會（ASOA）設有聯絡窗口，新創可以透過這個管道，提前了解目標市場的潛在合作夥伴與在地產業網絡，為後續的商務拜訪建立更紮實的基礎。

 ● 正確的參展時機：驗證之後

Edgar勾勒出一條更有效率的進場路徑：先完成初步市場研究，進行小規模的概念驗證，取得真實的用戶回饋，再帶著這些具體成果前往SelectUSA，精準對接商機。「當你已經有數據、有用戶、有清楚的市場主張，你在會場上的每一次對話都會截然不同，」Edgar說。把SelectUSA當進入美國的起點，你只是去參加了一場活動；把它當成起跳板，你才真正開始進入美國市場。帶著問題去 SelectUSA，你只是觀光；帶著答案去，你才是參賽者。

創辦人親自上陣，才是出海的第一步

當新創正式啟動海外布局，Edgar有一個看似簡單、卻常被忽略的提醒：第一趟市場探勘，創辦人必須親自走訪。這不是形式上的堅持，而是本質上的差異。創辦人與商務開發人員看待機會的方式截然不同：前者的決策邏輯往往是「value（價值）優先於price（價格）」，後者通常更傾向成本控管；在判斷合作深度、推動力道與市場格局上，兩者的結論往往大相逕庭。Edgar 說：「踏入新市場的第一次體驗，往往就決定了新創能否在當地持續發展的基礎」。

除了自行探勘，Edgar也建議新創善用具備國際鏈結能力的加速器資源。以 SparkLabs Taiwan的運作模式為例，加速器透過持續觀察各國生態系，能協助新創企業盤點適合切入的機會與管道，並依據產品特性與發展階段，建議優先布局的市場方向。當新創完成初步測試、決定進一步落地後，加速器還能提供更深入的支持，從出海策略優化、募資簡報強化、到鏈結當地媒體與潛在投資人，協助團隊有效降低進入新市場的不確定性。

鎖定難題解決，從高層切入：用最高標準逼出真正的競爭力

Edgar經常鼓勵新創要具備「Call High」的思維，但這個概念，往往被誤解為一種遙不可及的理想主義。他將其拆解為三個務實的層面。

第一是決策者層面。如前所述，創辦人應親自走訪海外市場，因為只有創辦人才能在第一線做出格局性的判斷，而非將出海的第一印象交由商務開發團隊詮釋。

第二是產品層面。以最高標準檢驗產品，並非不切實際，而是藉此清楚看見與頂尖水準之間的差距，進而找到優化方向。Edgar的邏輯很簡單：當產品能滿足最挑剔的用戶，要進入其他市場就容易許多。在此高標準定義並非要做到完美，能夠具體解決用戶痛點即可，其餘都是加分項。

第三是客戶策略層面。Edgar以過往在IBM擔任管理顧問的經驗為例，說明為何要優先鎖定產業龍頭：因為市場第一名一旦採用，後續客戶往往會加速跟進。這套邏輯後來也被複製到Whoscall的市場開拓上，當初他主動向臺灣某大型貨運業者提案時碰壁，但在與黑貓宅急便建立合作後，其他業者陸續主動接洽，連當初婉拒的業者也回頭洽談。Call High，換來的是市場的連鎖效應。

你服務對象是誰，決定你能走多遠。第一名願意用你，不只是一張訂單，而是一張市場通行證。

在地化不是翻譯，而是讓用戶忘記你從哪裡來

在帶領Whoscall進入日本與南韓市場的過程中，Edgar歸納出一個核心理念：出海成功的關鍵，不在於外包系統整合或派遣臺灣核心團隊，而在於建立「信任感」，也就是讓當地用戶幾乎感受不到這是一款來自國外的產品，甚至認為這就是在地團隊所開發的產品。

這需要做的準備遠比翻譯更深。不同市場對產品體驗有截然不同的偏好：美國用戶重視直覺與極簡設計；日本用戶偏好資訊豐富、功能多元的介面；南韓用戶則傾向較具清新風格的視覺呈現。在正式進入市場前，Whoscall草創時的做法是先在目標市場推出Beta版本，邀請小規模用戶試用並蒐集回饋，觀察各市場的實際表現後，再將成效較佳者轉為正式版本上線，「用數據決定海外落地地點，而非主觀判斷」。

回到根本：你究竟在解決什麼問題？

走過市場選擇、出海策略、在地化執行，Edgar 發現許多新創在這個過程中碰壁，追根究柢，問題往往不在執行層面，而是更早之前就沒想清楚一件事：你的價值主張是什麼？ 你的產品很好，但究竟是好在哪裡，是你說了算，還是市場說了算？

他將其拆解為兩個層次。第一是「價值創造（Value Creation）」：使用者為何選擇你，而不是市場上其他替代方案？差異性與不可替代性，往往正是價值的來源。但更關鍵的是第二層：「價值擷取（Value Capture）」：目標客群是否真的能感受到並取得你所創造的價值？再好的產品，若市場無法有效接收，就難以轉化為商業成果。

Edgar 觀察到，臺灣新創往往將重心放在產品優化或功能擴張，卻忽略了市場是否真正重視這項價值，導致難以建立穩定營收。他常引導新創先釐清「究竟要解決市場上的哪些問題」，並進一步聚焦於最核心的一到三項需求。「缺乏這個聚焦過程，新創很容易落入什麼都想做的陷阱，」Edgar說，「尤其在強調all-in-one的系統整合模式中特別常見。」他以ChatGPT為例：OpenAI在臺灣沒有駐點團隊，卻靠著將使用體驗做到極致，讓用戶高頻率使用、自然付費訂閱。把一個問題解決到無可取代，比解決十個問題都更有競爭力。當你真正想清楚自己在解決什麼問題、為誰創造什麼價值，出海就不再是一個需要反覆評估的選項，而是一件自然而然的事情。也正因如此，Edgar給想要出海新創的建議並不複雜，而是回到最直接的行動。

最後一句話：買機票，出發！

對於想走向國際的新創，Edgar的建議相當直接：「趕快買機票，就出發吧！」不要等待完美時機，也不必過度害怕失敗或外界聲音。在他看來，時間才是新創最稀缺的資產。計畫若不如預期，越早踏出去，就越早找到修正的方向。在瞬息萬變的全球市場中，犯錯或失敗不可怕，最扼腕的，往往是錯過時機。Edgar 說這番話時，語氣並不激昂。他只是很平靜地說：時間不等人，機票不貴，猶豫才貴。
 

關於 SparkLabs Taiwan

SparkLabs Taiwan 由邱彥錡（Edgar Chiu）於 2018 年年底創立，是深耕臺灣的新創加速器暨創投基金，同時也是源自矽谷 SparkLabs Group 國際創投網絡的關鍵成員。致力於協助具全球潛力的 AI 新創團隊加速成長與國際化。

SparkLabs Taiwan 採取「入選即投資」模式，除提供早期資金外，也積極協助新創拓展海外市場、建立國際商務合作、強化募資能力，並鏈結全球創投與策略資源。同時，SparkLabs 也扮演國際團隊進入亞洲市場的重要橋樑，協助跨國新創與企業進行在地落地與市場拓展。

自成立以來，SparkLabs Taiwan 已投資超過百支國際新創團隊，涵蓋 AI、半導體、金融科技、數位醫療、機器人與SaaS等領域，並累積多項代表性案例。其中，MetAI 成為 NVIDIA 首家直接投資的臺灣新創；ParseMe創下臺灣B2B企業解決方案新創最快出場紀錄；圖睿科技（Graid Technology）專注高效能資料儲存與RAID解決方案，募資超過18億台幣；Nitra醫療金融科技則募集超過55億台幣。

近年來，SparkLabs Taiwan更積極布局Physical AI、Agentic AI與企業級AI 應用，持續協助臺灣新創鏈結矽谷、日本、中東、中亞與東南亞市場，打造具全球競爭力的科技創業生態系。
 

參考資料：

SparkLabs Taiwan: https://www.sparklabstaiwan.com/