黃仁勳帶領 NVIDIA 登上全球科技舞台，也讓市場再次看見創辦人魅力與企業命運之間的高度連結。然而，並非每家公司都能等到下一位黃仁勳，也不是每位創辦人都適合永遠站在執行長位置。從 Amazon、Microsoft、Google 到 Uber、Netflix，不同創辦人的交棒時機與方式，往往深刻影響企業後續的成長曲線。對臺灣新創而言，當公司從 0 到 1、再從 1走 到 100，創辦人究竟何時該放手，已不只是個人選擇，而是攸關公司能否永續經營的關鍵課題。

創辦人魅力能成就傳奇，也可能成為接班難題

黃仁勳在 COMPUTEX 2026 活動期間，風采再一次席捲臺灣，大街小巷對民眾問候無微不至，對粉絲有求必應，甚至訪問韓國，參加韓綜跳舞，在首爾大學逗得學生大樂，韓國輿論讚嘆這位創辦人的領袖魅力 (charisma)，而韓國財閥在群眾場合的高高在上，根本無法相提並論，甚至幫他冠上 K-Jensen 的綽號，多麼希望這個傳奇性亞洲面孔的世界市值第一大公司跟韓國有關，好像K-王建民、K-嫦娥那樣，都有幻想出來的韓國血統。

黃仁勳創業近 35 年，今年已經高齡 64，很難想像沒有 Jensen 的 NVIDIA。他在傳記與訪談中多次避談接班問題，沒有 Jensen 的 NVIDIA 會變成甚麼樣子，畢竟人會老，時不我予，至少必須選擇一個影子接班人，這也將是未來幾年，產業關注、媒體嗑牙的有趣話題。

創辦人不兼任執行長，或者連董事長也不做了，那算是真正的隱退或交棒，以黃仁勳這麼熱愛 AI 及他的產品與公司，目前不存在這個問題，未來只有年齡能讓他服輸。創辦人不擔任執行長後，創辦人這個頭銜就會進入公司的歷史冊頁，只是維基百科裡的一段。

事實上，有許多新創公司創辦人是主動退位的，理由不外乎以下三者：1. 認為自己是公司的天花板，這個是屬於「人貴自知」；2. 理解自己不想做日常運營，找更適合的人處理柴米油鹽，大事再出面，這個是屬於「退居幕後」； 3. 覺得階段性任務完成，公司已經從 0 到 1，至於 1 到 100 更適合由別人發揚光大，創辦人繼續追求夢想與發明，這個是屬於永遠「活在明天」。重申一下隱退沒有好不好、對不對，非常依賴創辦人的性格與自省。

交棒沒有標準答案，但錯過時機代價很高

矽谷三巨頭 Google、Amazon 以及 Microssoft，創辦人中以亞馬遜貝佐斯擔任執行長長達 27 年為最久，貝佐斯示範了如何將 Web 1.0 也就是 dot.com 時代的一家網路書店公司，帶入 Web 2.0 的電商帝國，進而變成雲端時代，甚至智能家居的強權，跨足軟體、硬體，2B 以及 2C， 2021 年他突然急流湧退眾說紛紜，不過退位時他也才 57 歲，已位居多年世界首富，有足夠的光陰與金錢去實現他熱愛的太空夢。

微軟的比爾蓋茲退得不成功，當年交棒鮑默後一個月股價跌了快 10%，然後微軟進入十多年的高原期，名為盤整，其實錯失了一整個行動互聯網時代。一直到交棒給納德拉，才在 AI 與雲端布局上扳回一城。

Google 的創辦人理拉佩奇 2019 年交棒在公司 「Top of the Peak」 的一刻給到皮柴，在公司進一步官僚化之前做一些整改，產品優先，奠定了今日 AI 時代的前奏曲。

矽谷三大巨頭之外，Uber 的卡蘭尼克由於性格太過侵略，導致公司遍地烽火，獲利不佳，加上投資人壓力，最終在 2017 年辭任 CEO。Netflix 的哈斯廷斯則是擘劃有條有理，早早布局繼位人選，奠定 Netflix 的不敗神話，不管誰來接班，都是看不到盡頭的成功，自己近年則是潛心公益。Snapchat 的斯皮格把公司推上巔峰，卻又由盛而衰，仍不鬆手。可見創辦人的性格差異以及下臺身影，有著極大的不同。

交棒不成可以改，至少創辦人嘗試交棒過，張忠謀在 2005 年交棒給蔡力行，2009 年因金融海嘯與公司營運挑戰，他只好復行視事，他還給過黃仁勳 offer，2013 年採取魏哲家、劉德音雙軌 CEO 制培養接班梯隊，試錯再改回來，張忠謀方能順利告老，帝國得以延續。

從 0 到 1 之後，創辦人的下一個挑戰是交棒

我經常面對的臺灣新創也有很多類似問題，最近就在處理一個董、總同時離任，對外徵選新任執行長的狀況。也有公司才五年十年站穩腳步，創辦人就覺得辛苦至極，好不容易大功告成，有獲利出場（或人生停損）的想法。

我認為創業除了自我實現，還有永續經營的責任，所謂永續經營，在臺灣可能覺得新創公司做到上市櫃已經是鳳毛麟角了，但為了更多的股東負責、為了一路以來跟你打拼的員工努力、做出更棒的產品走向亞洲乃至全世界，在近幾年「成功」新創案例裡，實屬少見，更別說上述提到的矽谷案例，包含NVIDIA，在還很小的時候都有收購邀約，但創辦人都撐過中輟的誘惑，取得更大的成功，這在臺灣創辦人思維裡就更難以想像了。

創辦人如果覺得心累，或是當某種人生目標達成時，至少需要有交棒以及接班梯隊的計畫，適時放手，讓新世代的經理人試手，並且取得股東信任，方是新創永續的基石。而創辦人究竟應該何時離任執行長，更是管理藝術與人性的一大挑戰。