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以前和投資先進去看投資案時，投資先進總喜歡問一個問題：「請問貴公司每月的burn rate是多少？」若遇到資金不是那麼充裕的公司，還會追加一個問題：「請問現金水位還可以撐多久？」來作為投資與否的判斷依據之一。問〝burn rate〞的目的，不外乎在於想了解創辦人是否把錢花在刀口上？究竟是把投資的人錢大手大腳的花掉？還是把錢揣在衣袋裡捨不得花？而多問了現金水位，就可以知道如果這一輪資金沒到位，公司還能活多久。以下這個案例，就是要跟大家分享「burn rate」對企業的重要性。
第一次接觸
A君，是一個頂著博士學位，知名實驗室出來的創業者，剛開始跟他接觸，是因為共同協助傳統產業進行數位轉型。由於有共同的朋友，也有機會透過訪視進一步了解A君公司的營運狀況。在一次的訪視後，A君說了一句話：「主任，您可否以後來輔導我們，我覺得很少顧問了解新創企業該怎樣發展？」我：「其實我也不太了解，更何況我不是顧問」。但總覺得A君似乎聽得下去外人說的話，所以就開始為期每月一訪的頻率，稱不上輔導，但慢慢引導到我所了解正常企業的營運模式。
再次訪視
第二次訪視，我要A君盤點未來一年的現金流入與流出，預估未來一年資金到底是否有缺口？其實談的就是burn rate與現金水位的狀況。其實不用預估，答案當然「是」，這是典型新創公司不注重業務發展，或是再更進一步的說，不重視商業模式，所導致出來的結果。A君公司比預估的再悲觀一些，二個月後資金就產生缺口了。
通常遇到這樣的公司，以過去的經驗，大概可以斷定，公司已經撐不下去，怎樣善終才是正道。但與A君溝通過程中，發現沒有想像中悲觀。其實作法不外乎討論如何開源節流，除了可以用應付期間拉長、薪資減半掛帳等變形作法，以減緩資金流出速度之外，另外更重要的是，加快現金的流入，策略上包含對外募(融)資、應收帳款期間縮短，更重要的是，逼A君對於業務的承諾，讓企業主正視，沒有營收，其餘免談。如下圖A君在白板下寫下的業務承諾。
從上圖可以看出，A君公司現行商業模式是以專案收入為主，為了避免A君接了一堆業務，但是又賺不到錢，因此逼著A君把預估的專案訂單，以現金流量為基礎，將每個專案可能會產生的現金流出與流入放入現金流量預估表中，以作為A君在未來第一個營業管理的工具。
由於擔心因為專案收入的關係，還要因應專案準備一堆周轉金，造成「接越多，死更快」狀況發生，所以我們預計下次討論的內容是公司定位與商業模式，由於A君公司狀況仍在加護病房，就改成二周後訪視，並且約定每次都要看現金流量預估表。
三顧茅廬
第三次訪視，其實已經找不到其他時間了，所以我們只好安排在雙十連假第一天，A君已經準備好跟我們報告的資料，並且看起來心情愉悅許多，看起來有時候企業的問題能否解決，不再是現實端有沒有現金可以支應，而在於有沒有「希望」。首先我們先看到的是A君對自己企業的定位與看法。
看起來A君已經接受，如何有效複製成功模式，進行業務拓展，是企業生存的重點。因此，我們先一致接受了2022年主要收入就是「專案收入」，而2023年，將會是「產品元年」，要如何有效的做出一標準化商品做為帶路雞，可以打入某特定產業，成為A君公司下階段資源投入的重點。
當然，我們有聚焦一想法，但由於江湖一點訣，說破不值錢，所以作者也不方便在此大書特書，但由於從技術角度，標準化商品(帶路雞)進入門檻太低，所以與A君討論之後，先確定商品要如何包裝，讓不見得這麼懂數位轉型專業的SI可以賣給不專業的產業需求端，並且與上游零件商談好合作模式，力求不堆積庫存，不積壓資金，帶路雞商品可以不賺錢，硬體維護由零件商負責，軟體維護由A君企業負責，各司其職，以求攻下該產業最大市占率。
Burn rate看什麼
或許很多新創企業，會跟我說，「貧窮限制了想像」，其實我也不否認；但有時候我必須說「想像會扼殺了發展」。因此，從投資人的觀點，如果公司就是短期不能賺錢，還要持續投入資金進行商品研發、市場開發等，也就是「想像遠超過發展」的公司，這時候「募資」能力就變成一個重要考量，錢可以燒，但公司估值也要能夠同步提升。
懇切的叮嚀
有時候新創企業需要陪伴，在陪伴過程中，建立信任感，一起解決問題，找出合適的商品組合，建立可獲利的商業模式，成功對接策略性投資人，是我們工作小組最大職志。但請新創主永遠記得一件事，「現金」是不可斷鏈的，因此不管是即早讓獲利發生，或者是讓現金先進後出，或是有超強的募資能力，都是讓企業維續下去的關鍵。
注釋
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