臺灣新創資訊平台FINDIT，募資與投資的最佳幫手

【加速器專題】企業加速器可成為開放式創新的橋接者

2026/05/27

# 加速器

劉育昇 | 台灣經濟研究院研究六所/副研究員

點閱次數：531

AI摘要

考量到內部創新動能受限且資源成本昂貴，許多企業開始採納「開放式創新」（Open Innovation）策略，強調跨越組織邊界、共同開發技術。考量到內部創新動能受限且資源成本昂貴，許多企業開始採納「開放式創新」（Open Innovation）策略，強調跨越組織邊界、共同開發技術。

隨著人工智慧帶動技術動能，科技發展日新月異，企業面臨著市場複雜度提升與快速變遷的雙重壓力。考量到內部創新動能受限且資源成本昂貴，許多企業開始採納「開放式創新」（Open Innovation）策略，強調跨越組織邊界、共同開發技術。

一、前言

隨著人工智慧帶動技術動能，科技發展日新月異，企業面臨著市場複雜度提升與快速變遷的雙重壓力。要在競爭環境中保持獲利，提升創新績效並縮短開發週期已成為必然要求。然而，過度仰賴現有的技術範式與商模，常使企業在面對市場動態調整與轉型挑戰時顯得力不從心。

考量到內部創新動能受限且資源成本昂貴，許多企業開始採納「開放式創新」（Open Innovation）策略，強調跨越組織邊界、共同開發技術。新創團隊被視為創新的發動機，企業藉由與新創鏈結，不僅能有效分散開發風險，更能迅速導入具備破壞式創新的商模與前瞻技術（Pinkow and Iversen，2020）。

Siota et al.（2021）指出企業與新創企業連結的活動，從低度到高度參與的各種機制包括（1）開放競賽（如黑客松、挑戰獎），匯聚新創企業針對特定議題之創新解決方案；（2）企業透過與學術研究機構（例如研究中心、高等學府及智庫）建立策略性合作關係；（3）與新創企業合作/輔導，透過「資源共享」（Sharing resources，如共享辦公空間）、「企業孵化器」（Corporate incubators）或「企業加速器」（Corporate accelerators）提供輔導、資金及資源，幫助新創將想法推向市場；（4）企業與新創公司之間建立策略聯盟，其核心目標在於識別、開發並試行創新解決方案，藉此開拓新興市場機會或優化現有商業模式，營造戰略夥伴關係；（5）併購（Acquisition）新創企業，當企業與新創之間的市場、產品和技術策略重疊度高時，併購新創企業可直接獲取其產品、服務、創新商業模式和人才；（6）投資新創企業（CVC）係指企業對獨立新創公司進行股權投資之一種策略性金融活動。綜合上述內容可以發現，企業加速器能在企業與新創企業的連結上，提供兩方所需的輔導、資金和資源。

Bundl 是一間位於比利時、規模約51至100人的私人管理顧問公司。其核心使命在於協助全球消費導向之企業，透過自行建構或與新創事業合作，實現規模化戰略成長。該公司客戶名單涵蓋雀巢（Nestlé）、宜家家居（Ikea）、寶僑（P&G）、Jaguar Land Rover以及匯豐銀行（HSBC）等全球知名品牌。本文摘譯 Bundl（2026）之觀點，分享其對於企業加速器如何於開放式創新中發揮作用之經驗。

二、企業加速器與開放式創新的關係與案例

Bundl（2026）報告點出企業加速器與開放式創新之具體運作關係。於具體運作上，企業加速器首先扮演「獲取戰略資源」之管道；藉由與外部新創企業建立夥伴關係並進行投資，企業能以快速且具成本效益的方式，獲得具有價值的新技術與解決方案。例如Mercedes-Benz AG透過開放式創新平臺「Startup Autobahn」直接連結新創企業，藉由該平台的「試點專案（Pilot Projects）」，Mercedes-Benz AG可以與新創企業於真實環境測試技術轉化之可行性。該公司已篩選數千家新創企業並執行超過150個試點專案，進而優化資本配置，獲取前瞻戰略解決方案。

其次，企業加速器能有效「培養企業內部的創新能力」。企業藉由讓員工置身於加速器豐富的外部資源與敏捷環境，得以有效重塑其辨識新興機會的能力，進而將創新思維轉化為組織的日常作業流程。以BMW的企業加速器計畫「Startup Garage」為例，該計畫賦能內部團隊與尖端技術新創直接協作，不僅加速自動駕駛、電動車及聯網技術的整合，更透過試點計畫的推行實踐創新「民主化」。此舉不僅於組織內部深植創新文化，更讓員工得以在實務中深度內化新創帶來的多元視角與敏捷思維。

再者，加速器透過「促進共同生產（Co-production）」縮短技術開發週期。新創企業的敏捷性結合企業的市場規模與資源，能加速產品上市並獲取即時用戶回饋，進而分擔開發風險。全球永續建築材料公司Cemex的加速器計畫「Leaplab」即展現此種協作模式；透過提前接觸具潛力的建築科技新創，共同測試新價值主張與商業模式，協助企業於綠色建築領域實現快速規模化之效益。

最後，研究指出，開放式創新雖然未必能降低研發成本，但其具有風險分擔的效益。透過多管道的創新來源，企業能減少對單一技術路徑的依賴，並藉由與外部夥伴共同投資與資源互補，確保無須由單一實體獨自承擔研發失敗的風險。以西班牙電信（Telefónica）旗下的企業加速器「Wayra」為例，該計畫透過投資多元技術領域的新創團隊，成功分散戰略賽局風險，避免過度投注於單一構想。許多Wayra畢業團隊（如數位安全工具Qustodio）隨後直接與母公司建立合作，提供客戶增值服務。此策略讓西班牙電信於無須獨自承擔所有研發風險之前提下，有效引進關鍵技術，並達成組織「預應未來（Future-proofing）」之戰略目標。

三、政府對於企業加速器的支持與案例

經濟部中小及新創企業署（文後簡稱「中企署」）早已布局創育產業發展，持續因應新創生態系需求精進相關政策，並於2023年正式推動企業加速器邁向進化階段，此階段之核心任務在於深度串接中大型企業能量，引進產業資源以加速新創企業規模化成長。在補助計畫推動下，企業加速器與新創之運作已發展出多樣化且扎實之合作模式：

場域即服務（Field as a Service，FaaS）：加速器促使企業提供實體場域進行概念驗證（POC）。例如，透過開放研發中心或保養廠作為技術測試場域，新創能縮短從研發到市場的距離，並在真實環境中修正產品。
建立「信任背書」：透過大企業的品牌背書與輔導，為新創提供進入市場的「定心丸」，消除潛在客戶對於新創存續能力的疑慮。
鏈結採購機制：鼓勵大企業參與政府推動的「新創採購」或「科技新創競賽」，由企業直接拋出需求題目，促成實質的技術買賣與供應鏈共建。

針對「115年度中小及新創企業創育機構補助計畫」執行分享會中，有「技術型」、「場域型」、「資金型」及「市場型」等四個能量類型，各類型符合開放式創新的自設指標與實際案例如下：

技術型：自設指標為「串接單位內研發部門/中心與培育企業進行聯合開發專案件數」，此指標要求企業研發單位與新創共同投入資源開發，是開放式創新中「利用外部資源增強內部 R&D」的最直接實踐。相關案例包括：邁特電子企業股份有限公司、臺塑汽車貨運股份有限公司及聖洋科技等。
場域型：自設指標為「完成驗證後成功轉為合作/採購的培育企業家數」，此指標現FaaS理念，大企業提供場域進行POC，並在驗證成功後直接採購新創技術，達成組織「未來化」。相關案例如統一資訊股份有限公司。
資金型：自設指標為「促成培育企業被關鍵企業或中大型企業策略性投資家數/金額」，此指標要求對應企業創投運作，是企業透過策略投資「外包」創新成本與分散單一技術失敗風險的智慧做法。相關案例如比翼加速器股份有限公司。
市場型：自設指標為「協助培育企業取得關鍵市場通路或企業客戶合作案數」，此指標著重於供應鏈導入，讓新創技術進入大企業的市場體系，將新穎觀點轉化為組織的日常作業流程。相關案例包括：樺漢科技股份有限公司、誠研創新股份有限公司等。

綜上所述，企業加速器已從單純輔導角色，轉化為鏈結中大型企業與新創之關鍵「橋接者」。此機制讓企業得以於無須獨自承擔所有研發風險之前提下，精準引進關鍵技術。

四、跨部會合作：「橋接」與「挹注」一加一大於二

綜合上述，中企署的「中小及新創企業創育機構補助計畫」，政府補助大企業扮演加速器，降低其與新創協作的初期成本，與新創團隊進行結構化的輔導與POC 術驗證，扮演關鍵的「橋接者」角色。

而當前經濟部產業發展署（文後簡稱「產發署」）推動了「企業創投加速創新創業計畫」，旨在透過引導實收資本額六億元以上之企業創投（CVC）投入新創企業至少三千萬元之戰略資金，並結合政府最高三千萬元的補助，解決新創長期面臨的資金瓶頸，此為資金「挹注」作法。

展望未來，中企署與產發署如能達成跨部會銜接，進一步將「橋接」與「挹注」進行串接則能發會更的政策綜效。具體作法如：中大型企業在辦理加速器期間，所輔導的潛力新創，可推薦為產發署計畫的優質案源。此時，中大型企業旗下的CVC奠基在前期的輔導信任基礎，能更具信心地投入戰略資金，產發署也能讓補助更精準「挹注」。

這種跨部會的政策設計，讓「輔導」與「投資」不再是孤立的環節。企業得以在無須獨自承擔完整研發風險的情況下，精準引進關鍵技術；而新創企業則能從初期的場域驗證順利跨越至後期的資金挹注，強化台灣在全球價值鏈中的戰略地位。這種資源互補與加乘效果，正是我國推動開放式創新的最強大助力。

參考文獻

【新創園地專欄-吳德威】你以為的矽谷，臺美新創環境觀察

2025/10/17

研究文章