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以往的地震、颱風等天災襲擊市場時，往常我們能預估可能的結束期間，規劃因應策略彈性調整好讓公司存活下去。而這兩年的 COVID-19 疫情，顛覆了我們既有處理的應對認知，也無法估算可能結束時間，但畢竟日子還是要過。前英國首相邱吉爾曾說：「千萬不要浪費每一場危機（Never let a good crisis go to waste）。」此時對許多產業可能是最慘澹的時刻，但也是最適合重新自我審視及轉型優化的時刻，我建議企業可以先從「重新開源」的角度切入、思考企業價值。
一、從開源角度的自我檢視
畢竟受到疫情而改變的生活模式或許是短暫的，但企業舊有的商業模式或許已無法滿足零接觸的新需要，甚至已無法滿足後疫情時代的新常態（New Normal）。因此，如何重新找出核心的價值跟服務，來滿足消費者所需，才是持續發展的重點。在此，我提供三個面向讓企業主思考：
（一）核心價值
首先，不管是餐飲業、零售業乃至於休閒娛樂場所如健身房等，都必須重新思考過去的產品、服務之於消費者的核心價值在哪？如何在疫情期間仍然提供客戶和新需求？
以餐飲業來說，究竟消費者過去到某間店買單的是店內用餐氛圍、社交價值，還是單純可以飽餐的食物？而面對不能內用的現況，餐飲業者又該如何將這樣的核心價值做出場景的轉換，讓消費者可以跳脫單純果腹的心態，願意付出同樣或是更高價值來買單餐廳業者所提供的價值，例如額外的用餐社交服務、安心需求等等......，這都仰賴從業人員的腦力激盪。
又或是健身房在無法營運的此時，我也看見了不少教練透過線上教學的方式維持營運，利用線上媒體，讓不能外出的民眾有了解決需要運動的方式。此時教練的角色不只是授課，我認為也有陪伴及維持決心的作用，這讓原有的服務多了對於核心價值更深一層的認識。
（二）勇於創新
接著是創新。這裡所提及的創新，並不是要企業主想破頭提供出開天闢地的新發明，畢竟全新的發明要說服消費者採用也非常困難；我所說的「創新」，是建構在既有的基礎上所帶來的改變、優化，或許是導入一個該領域未曾見過的商業模式或工具，也可能只是微調增益了現有營運模式的架構，甚至是將原有服務基礎上改賣其他的產品。凡是結果能讓消費者帶來較優的體驗、同時替企業帶來營收效益的，都能稱得上是創新。
舉例來說，為了減少人與人的接觸，高雄市政府推出了「高雄好家載」服務，結合了在地的餐飲平台跟計程車車隊，同時透過一卡通、LINE公司的協助打造線上平台，提供消費者不需要出門就能動動手指點餐的服務，替計程車跟餐飲業者同時開拓了新商機，接下來也預計將納入傳統市場跟夜市攤販。這就是利用一點創新的想法，讓多方業者都能在此刻獲得紓解的範例。
（三）優化產品
找出核心價值與創新後，企業主也要回頭思考本身的產品是否能滿足新的需求，也因此優化舊有產品也成了在開源之下，必須要解決的課題。這讓我想起了去年首度加入外送的知名連鎖餐飲品牌：鼎泰豐。
我們都知道餐飲業最終與外送服務公司合作，是疫情下不得不的解方，但並非將食物做好放進餐盒裡就是成功，如何正確掌握食物的狀況在送到消費者手中仍維持完美口感，而完美複製在店內用餐的品質，成了最重要的關鍵。這也是鼎泰豐在經歷過無數次的演練跟調整下，才能有今天的外送餐飲品質表現：從系統到烹調時間再延伸到外帶的打包方式，無一不是鼎泰豐經歷了各種產品優化後的結果，而這也是企業主在面臨到提供新服務時，如何維持品牌形象跟水準時必須要思考的重點。
二、從節流角度的自我檢視
企業主先從『開源』的這三個面向著手，重新檢視自我產品的市場價值與定位。再從『節流』的斷捨離角度來查驗，面對這波衝擊，企業主應重新檢視自身財務支出，適時進行「止血」也相當重要。我建議可以嘗試從房租、人事成本下手進行節流，並搭配政府的補助協助企業度過難關。
（一）節省房租
這次疫情強迫讓遠距辦公、外帶外用成為未來的新日常，從國外的經驗可以發現，長遠來看，企業主都該思考實體場域的配置應配合營運核心目的來調整，所以減少房租的支出是必要的。
也提醒企業主，常見的租屋契約裡，多半都有房客得賠償違約金之片面解約條款，若是判斷三級警戒時期在短期間不會解除，實體店面成為負擔而不是資產時，或許仍應斷然更換經營場所，可以直接減少成本中占最大額的租金。
（二）精簡人力
當企業主確定企業在疫情及後疫情時代的核心價值與營運方針後，或許能從中揪出獲利率、或營運較差的部門，進而對企業進行瘦身、調整人力配置。
人才固然是企業重要的資產，但人事成本同時也是企業固定的負擔，企業主有責任在此時「汰弱留強」以求讓企業存活，也就是維護其他同仁的生計，將資源應用最有效率化。
（三）善用政府資源
最後，企業主必須要善用政府資源，來度過當前的難關。今年紓困方案4.0頗快出台，有不少針對產業的補助或是紓困貸款，其中包括在資格符合的前提下，能申請薪資補貼，又或是一次性營運資金的補貼，也有無息營運週轉金紓困貸款。這對企業主來說，都是在這個非常時期協助減少企業固定支出的節流方式。
三、疫情下新創可能面臨的退場選擇
企業主必須以企業存活為重，所有的固定支出都需要重新檢驗。硬著頭皮單純的「撐」，無助於解決當前難題，企業主勇於在此時進行節流、讓公司度過難關，就是下一次壯大前的精實訓練。畢竟創業者肩負著員工的生計、投資人的責任。因此，疫情對企業或許是個重新檢視手中「生意」的機會。若是評估此一商業模式現在並未獲利，未來也難以改變，選擇結束應該才是理性的作法，繼續拖延只會賠上更多金錢、時間成本與團隊的情緒。只是，如果想要退場，你該怎麼做？
從實務上來看，創業者有辦理「停業」與「解散清算」這二個作法，前者類似暫時休息，後者則是完全結束這個企業。其考量在於創業者未來是否還想要另起爐灶？
停業代表的意思是，暫時不會再開立統一發票、不做任何生意，對企業來說這並不是結束、也沒有解散，只是跟政府申請暫時不做生意而無需按月申報營業稅；若是直接選擇退場，企業就需要向主管機關辦理解散程序公文，同時附上清算報表。
理論上，企業要「完全」退場，需要滿足依公司法辦理「解散」及至法院進行「清算」的程序，才算是圓滿落幕，但是，這個動作通常會有律師費等額外費用的產生。對於決定將退場的創業者來說，通常是在營運上已經遇到了困難、甚至是負債到了底線，無力再負擔額外費用的程度。因此，超過九成企業在退場時，並沒有做好做滿完成清算程序這個需要、但非必要的條件。
不過，創業的基因通常是流在創業家的血液中的，若對於未來還有創業想法的，我認為完整清算結束這一回合會是比較好的作法。畢竟，未來新事業的生意、股東、團隊通常不會相同，與舊公司做出明顯切割，選擇清算的方式，並另起爐灶，用最乾淨的架構重新再來才容易受投資人的青睞。
四、結語
阿里巴巴的創辦人馬雲曾經說過：「失敗才能帶來成功。」失敗的經歷就是人生最大的財富。在我看來，新創團隊最好的能力就是「韌性」。韌性不代表無條件的頑固堅持，而是有智慧的調整後持續追求。疫情或許帶來了艱困的挑戰，不過站穩腳步、重新考慮後出發，企業的退場將不會是創業者的句點，而只是先蹲後跳的中場休息。有時「結束」不代表不負責任，理智的選擇下，暫時停業或是整理後的再出發，才能走得更久遠！