【新創園地-新創如何因應COVID-19疫情衝擊專欄-余東洛】疫情黑天鵝下的創投管理思維，與新創團隊應變作為的檢討與建議

前言

天有不測風雲，人有旦夕禍福。數年一現的經濟黑天鵝，應該是任何企業、創業家、及投資人，最無法預期的風險了吧！黑天鵝現蹤，其實並非你我陌生之事。僅以2000年網路泡沫之後近廿年的時間軸而言，就包括：2001年的美國911恐怖事件攻擊；2003～2004年間主要衝擊東亞地區的SARS疫情；2007~2008年的次貸風暴跟全球金融海嘯；2009~2010年的歐債風暴；2018年由美國發動的美中貿易戰；以及去年底爆發，引發全球急凍、迄今尚未舒緩的新冠病毒疫情。這些都是在正常景氣循環之外，令人心有餘悸、影響深遠的重大變故。一次次挑戰以不同形態出現，身經百戰的企業經營者，談到「風險」二字，自然都有著深刻的體會。

相對而言，新創公司由於成立時間相對較短，一般來說創始成員也較為年輕，在懷抱對成長的美麗憧憬及投資人的鼓勵之下，新創團隊先天上就具有更多的樂觀情緒，在遇到預期之外的凶險時，經驗跟處理的手段，往往不如中大型的公司來得周全有節奏。儘管如此，在過去這幾個月以來，筆者很欣慰地發現到一些新創團隊，在應變步驟與危機處理的成熟度上，表現得可圈可點，其經驗值得作為借鏡。

一、新冠病毒疫情影響在經濟層面上的幾個特色

首先，我們注意到此次疫情之下的經濟動盪，表現在以下不同於以往的特點上：

(一)全球性政經及社會活動的同步放緩。相較於2002年同樣由於冠狀病毒引發的SARS疫情，其衝擊程度主要出現在東亞地區，此次新冠病毒影響所及的地區擴及全球，主要經濟體幾乎無一倖免。封城鎖國、凍結旅行交流，已成為各國應變共識。

(二)多頭馬車的分歧政策。即使同屬於一個國家或經濟體內，由於不同經濟利益的考量，各地區步調及措施也不見得齊一。這由中國大陸各省市、歐盟區各會員國、美國聯邦與各州採行措施的強度、時間點差異，就可以了解。對於已有國外客戶或通路的企業而言，需要頻繁且逐一確認各地最新政策資訊，格外顯得困擾。

(三)走走停停的政策作為。儘管所有人都相信，疫情總有一天會過去，但對於疫情是否可能延宕經年，公衛專家們尚無定論。各國政府主觀上雖期盼疫情很快落幕，但直至今日，也只能走一步算一步，視情況延長管制時程。帶有高度不確定性的政策措施，讓企業無所適從，難以落實回復正常營運的規畫準備。

(四)市場信心全面恢復的時間難以估計。疫情發展、及政策不確定性的交互影響，對市場心理層面是一種反覆的凌遲。即使各國立刻全面鬆綁、開放邊界、解除封鎖，大幅度加碼刺激經濟重上軌道，但實質經濟活動交流、以及一般人民的消費力，恐怕仍需一大段時間才能走出恐慌疑懼。對於正準備將產品服務推入市場的新創企業而言，這無疑是一條難熬的漫漫長路。

(五)前所未有的紓困規模帶來的後座力難料。各國政府為安撫社會不安，並避免通貨緊縮的棘手情況浮現，紛紛啟動寬鬆的金融措施。然而任何的巨額資金注入市場，對經濟都是一劑猛藥。短期間或可稍稍舒緩資金緊張程度及人心的浮動，但當疫情過去，大量入市的資金勢必流向新的投資標的，如同過去幾年受到主要國家的量化寬鬆的經濟刺激政策之下，股市、房價在數年後屢創新高點的情況。資金大潮是否一段時間之後開始在新創融資圈發酵？超高估值是否成為新創融資的新常態？都值得投資人觀察。

二、如何評估疫情對營運的衝擊程度

在評估旗下的投資組合時，筆者的基金內部採用了以下的評估模式，在「供應鏈斷鏈」、「資金斷鏈」、「客戶需求斷鏈」、以及「營運放緩期間長短」等四個維度上，對新創團隊進行紅、黃、綠燈的標示，區分關注程度的優先順序，並且以每兩周到一個月的頻率，進行滾動式評估以調整投後管理作為。

表3-1  衝擊影響評估矩陣

資料來源：作者整理。

(一)供應鏈斷鏈的可能性。（重點名單：已進入放量生產或服務投放階段的團隊）

此次疫情爆發於世界工廠的中國大陸，在風暴中心設有生產基地的團隊，感受最為立即而直接。疫情爆發最初的兩個月期間，影響層面侷限在上游的中國大陸的供應鏈，以及該地內需市場。由於無法得知關廠封城措施能否如期在春節後結束，為避免復工後出現原料供應不及、製造商出貨停頓的情況，應對措施重點放在：

1.提前下單備料，提高成品庫存水位（一至兩季）；

2.尋求境外廠商作為生產備案；

3.將人員盡速撤出受影響地區；

4.與客戶主動聯繫，溝通供應鏈情況，確保如期拉貨，貨款能提前、或至少按時支付。

(二)客戶需求斷鏈的可能性。（重點名單：已進入放量生產或服務投放階段的團隊）

隨著疫情擴散到美歐等地，恐慌及染病人數節節攀升，變數由供應鏈斷鏈延燒到客戶需求斷鏈的更大層面上。需求放緩，消費急凍，通路及市場關閉，大量資金被積壓在通路及存貨上無法變現，導致客戶出現財務吃緊，以及中長期供需預估失準。比起花錢搶料、或被強勢供應商逼迫提貨還款來說，需求斷鏈下被客戶欠款則更為棘手，既要維持好不容易建立的商務關係，又不能不顧及公司生存的現實壓力，實非易事。

在這方面的解決之道，十分有賴於過去建立的信任、客我雙方資源多寡、在供應鏈上的相互依賴程度、以及評估其他競爭者的狀況。可以朝以下幾個方向去思考應對作為：

1.商品或服務是否具有季節性或潮流性？若答案是肯定的，則存貨可能在錯過今年銷售旺季時點後迅速貶值，產生呆料、呆帳或大幅註銷應收款項。此狀況下或許應朝向盡快出清庫存、少虧為贏的方向處理。

2.商品或服務是否為客戶高度客製化？若答案是肯定的，則需要密切關注客戶動向及財務情況、檢討該產品銷售對客戶本身之重要性、以及我方被該產品庫存積壓之資金大小，預作客戶倒帳之最壞打算。必要時基於採購合約，採取法律行動以確保債權，或以訂單為抵押、尋求轉讓收款風險的管道。

3.客戶關係是否穩固；雙方依賴程度如何？如果客我雙方均認為彼此需要且不可或缺，則應開誠布公、溝通雙方面臨的困難及機會，尋求共同解決問題的共識。例如：以短期損失，換取中長期合作的具體承諾；資源較充裕的一方亦可考慮向對方注資、以債換股等方式，成為更緊密的夥伴等。

(三)資金斷鏈的可能性。（重點名單：所有尚未進入獲利階段的團隊）

正常情況下，我們會希望在任何時刻，新創團隊都要能保持至少六個月以上的現金水位。不論對於作為營運周轉、或是爭取次一輪募資到位前的緩衝時間，這都是必要的。但這次由於衝擊來自於供應鏈緊張、以及其後而來的市場需求停滯放緩等問題，維持現金水位的壓力成為營運活動的重中之重。不但同時要能支應備貨搶料、不斷攀高的物流成本，還要預防客戶取消訂單、惡意賴帳，甚至於倒帳、倒閉的財務風險。這部分的應對步驟，重點放在短、中、長期的資金運用規劃，區分資金成本、屬性、以及內部營運用途上：

1.用於度過生產到出貨之間的所需週轉資金，屬於短期性需求，以動用銀行融資額度為優先；

2.對於進行中的專案投資，如果具備急迫不宜延緩、或有其連續不可中斷性質，可考慮向內部既有股東尋求增資因應；

3.如果此前團隊正進行新一輪融資，則可考慮先行釋出一部分額度，讓積極評估中的投資人以較低的價格認購，並保留其後以新價格加碼投資的權利，這對雙方都是屬於可接受的分散風險方案；

4.對於政府各單位釋出的紓困資金，無論是否有立即需求，我們都鼓勵團隊積極提出申請，以備不時之需—畢竟在這樣充滿未知數的危急狀況下，應該沒有哪一個新創團隊敢擔保手上資金是長期無虞的。

(四)營運放緩的影響時間長短。（重點名單：所有團隊）

疫情時間長短是目前無法掌握的最大變數。我們將上述三條可能斷鏈，分別放在「短期立即」、「中期（六至十二個月）」、以及「長期（一年以上）」的時間軸上加以評估。這有助團隊檢視現況的落點與風險程度，並及早思考未來可能發生的各種變化。

舉例而言，雖然疫情對多數企業造成的影響是以負面居多，但仍有不少行業在這段期間意外受惠。例如筆者管理的基金所投資的虛擬SIM卡共享服務公司Skyroam (https://www.skyroam.com/)，原本預期跨國移動的漫遊需求急凍，將導致今年全年營收展望黯淡，卻未料因在家工作及網上學習的人口增加，反而大幅提升了對其共享WiFi服務需求，抵銷了跨境漫遊業務的損失。

又例如筆者基金旗下另一間早期物聯網服務公司Package Solutions (https://hellopackage.com/)，受惠於疫情期間宅配物流的訂單爆量增加，得以突顯其住宅包裹管理系統的優勢與效率，不但進一步鞏固了既有用戶的黏著度，新客戶簽約的速度也跟著加快，最新一輪的股權融資也順利完成。對這兩家公司來說，「供應鏈斷鏈」的顧慮輕微或不明顯；手上資金足以支應超過半年以上的營運之需，「資金斷鏈」風險不高；在「需求斷鏈」上則是正面獲益。因此其風險評估結果像是下圖所示，屬於「綠燈級」的個案：

資料來源：作者整理。

圖3-1  衝擊影響評估案例一（綠燈團隊）

當然，並非每間企業都能像前兩家公司那麼幸運。筆者基金旗下某家近年來表現不俗的成長期公司，商業模式屬於該行業的ODM系統整合商，居於供應鏈的中游地位，每年的第三季為該行業的銷售旺季，意味著製造商須在第二季完成去年底所訂下的量產準備。受到疫情影響，第一季需進行預防性採購，導致相當數量的營運資金積壓在庫存上。不巧的是，主要出口市場（歐盟及美國）在二月份之後，紛紛出現確診案例，消費信心大幅下滑，品牌客戶的實體通路不堪虧損紛紛歇業，連帶拖累客戶自身的資金周轉情況。隨著時序進入五月份，歐美兩地疫情仍未見舒緩，錯過了今年的出貨關鍵時點，客戶方面的新產品上市計畫將化為烏有，情況非常不樂觀。

這間公司初期受到上游斷鏈影響，繼而又遭遇下游市場的需求急凍，投產規劃及資金運作都十分艱困，一開始被筆者列入「紅燈級」高度關注名單。在全年度業績極可能跌至谷底的情況下，必須面對依靠現有資金，維持未來十到十二個月運作的可能性。

所幸團隊過去的努力成果得到認可，中小企業信保基金的支持保證，主要往來銀行願意配合提升貸款額度，加上既有股東一致同意授權經營團隊啟動一輪緊急小額募資，吸引原本有意投資該公司的外部投資人加入，在各方配合下，預估即使在營收最糟的假設情況下，該團隊今年應可順利通過疫情的嚴峻挑戰，明年可望迅速重拾成長動能，從「紅燈級」改列「黃燈級」的觀察名單：

資料來源：作者整理。

圖3-2  衝擊影響評估案例二（黃燈團隊）

三、檢討受疫情影響的公司營運活動，擬定應對作為

新創團隊若發現身處黃、紅燈的狀態，必定是過去在深層的營運面上，風險應對的能力跟準備不夠充分，這些問題在此刻浮現，通常未必能立即得到解決。除了被動接受大環境的不利影響，縮衣節食、祈禱世界早日回歸常態之外，在這段期間可以做些甚麼積極的行動，化危機為未來成長助力呢？

針對目前還不知道如何制定危機處理方案的團隊，建議可以透過筆者常用的「產銷人資發財法」七字口訣當作基礎，藉此時對公司營運體質做一次徹底的檢討改善。以下舉例說明一些基本觀念與思考方向。

 (一)產（生產）

團隊以往有在注重供應鏈關係的維繫嗎？生產不單只是關於有形產品的生產製造活動，對於以提供服務為主的企業，生產指的是如何將服務提供給客戶的流程。新創團隊可以利用這次機會，檢視幾個方面的努力是否充分：

1.生產跟服務流程上，有哪些地方應該強化與簡化，降低對供應鏈的依賴度？

2.公司在供應鏈上所處的位階如何？是否具有不可或缺的地位？

3.與上游供應商的關係如何？是否具有良好的互信關係？對方是否信守供貨承諾？供貨是否穩定？哪些供應商體質孱弱，應該考慮汰換？哪些供應商過於霸道，趁機抬價，或是無理地強行塞貨，也許未來不適合長久合作？

4.與外包生產廠商的關係如何？對方是否具備足夠彈性與資源？復工計畫是否合理可行？

5.觀察哪些合作夥伴可以與團隊共體時艱？如何在未來加深雙方的合作關係？

6.公司內部產、銷單位間的溝通協調是否順暢？接單預測、下單備料、到生產排程間是否資訊透明？團隊是否了解庫存周轉天期對於資金調度的影響？高價原料及成品是否在這段期間受到妥善保護？

(二)銷（行銷與銷售）

行銷與銷售是兩件事，前者（行銷）指的是依據客戶與市場需求的理解與滿足，針對公司的價值主張定位，規劃正確的產品組合；後者（銷售）指的如何用對的方式與技巧，讓客戶順利購買產品或取得服務。應該思考的方向有：

1.產品或服務存在的意義，是在解決舊問題，或是創造新需求？在疫情過後，舊問題是否持續發生？新需求是否會繼續存在？

2.公司提供的產品與服務，是否具備強健性，對於客戶而言是否具有相當的黏著度，不易被取代？哪些產品線在市場上的支持度迅速降溫，甚至是需求完全消失，應該考慮停產或汰除？

3.產品與服務的生命週期，是具有季節性的變動型態，還是屬於長尾型的特色？

4.針對季節性的商品，應該進行何種促銷配套，盡早消化庫存，減少時間價值的流失？針對長尾型的產品，如何透過定價方案或其他誘因，吸引客戶提早下單、或長期購買？未來是否該開發其他產品服務，抵銷季節性的營收波動程度？

5.既有通路的選擇是否合理？他們是否對疫情衝擊採取了必要的策略調整（如增加線上曝光銷售管道、宅配服務免運費等等）？團隊本身應該如何配合？

6.是否有機會藉疫情宣揚公司的理念與文化，與市場及客戶交心，加深客我雙方的情感與認同度？

(三)人（人事）

西方國家的企業經營文化，往往十分功利導向。遇到景氣下行或是經濟危機，員工經常是資方跟經營階層眼中，第一個要削減的成本支出項目，因此才會有失業率瞬間暴升的情況出現。東方的企業經營理念則不相同，勞資和諧是很重要的原則，老闆與員工間經常是以朋友或家人的角度看待。危機出現時，公司有許多階段性做法以緩衝解雇的壓力，比方說鼓勵補休年假、減少工時、減薪、休無薪假等等，萬不得已才進行裁員資遣。這麼做的原因，除了情感因素之外，更重要的是在危機解除後，公司不必花更多的成本重新招募新的員工，特別是那些需要長期培訓的職缺。這就有助加快公司整體元氣恢復的速度。這裡應該思考：

1.創始團隊間是否有同舟共濟的體認？領導幹部此時該如何向公司同仁做出承諾、穩定軍心？關鍵同仁的向心力如何？一般員工的想法又是如何？

2.公司過去是如何對內部溝通營運狀況呢？是否總是報喜不報憂？哪些有關公司現況的資訊，應該適度讓員工了解，有助增加信任度、降低不安感？或者讓員工可以未雨綢繆，提前做好必要的安排？

3.員工能否能承受短期間的收入損失？公司應該在未來如何補償？

4.盤點公司人力，應該如何導入不同的留才誘因？此時是否適合進行汰弱留強的規劃，預作必要的人力精簡安排？

5.股東與董事會是否了解公司面對的挑戰？是否給予經營團隊必要的支持協助？

6.值得股東們留意的是，某些新創公司的創辦人，經年累月在高壓高速的氣氛下，對於創業可能已經感到身心俱疲，有可能以疫情打擊作為放手或是出場的理由。該如何與經營團隊溝通彼此期待與公司未來展望，避免雙輸的局面？

(四)資（資通訊系統）

資通訊系統在今天的年代來說，對公司經營已經是不可或缺的了。除了技術導向的團隊經常高度仰賴雲端的運算資源進行研發之外，一般公司也都必須將重要資料備份在電腦系統上。此次疫情造成的大規模封城及就地避難，在家工作（Work From Home）的情形十分普遍，更是證明了資通訊系統是公司營運上的關鍵性角色，值得加以重視。這裡要提醒的有：

1.重要的公司無形資產是否確實做好備份的工作？哪些員工所保有的資料或是研發成果，需要立即採取備份動作，以防突如其來的離職或是解雇發生？

2.公司是否具備遠距辦公的條件？應該增加哪些工具幫助員工提升協作效率？

3.哪些部門的工作，可以利用此時探討流程自動化、降低人工成本的可行性？

4.公司過往所採用的外包系統，哪些部份可以轉移到成本較低、較有彈性的服務供應商？

(五)發（研發）

公司已規劃或執行中的研發專案，可能需要投入長期而大量的資本支出，各具有不同的重要性與急迫性。在公司資源充裕的情況下，「以金錢換取時間」、縮短Time-to-Market是一般的認知。此時應該反向思考，基於衝擊評估表的分析結果，重新調配專案組合的順序及時程，「以時間換取金錢」。由於競爭者在此刻很可能也面臨資源調配的難題，如果團隊處置得宜，疫情未嘗不是一個拉大領先幅度、或彎道超車的契機。

1.列出所有內部專案項目，哪些是無法中斷、或是具有高度策略意義，應該繼續優先進行？哪些適合投入更多資源盡速完成？哪些屬於次要不緊急的項目，應該先予以保留到疫情結束之後重啟？

2.如果團隊是將某些項目委外研發，則應了解委外單位的現況如何？順延專案時程是否會對研發費用支出造成負面影響？委外單位如何確保重啟專案工作時，應有的資源跟人力能順利歸隊？

3.哪些專案是客戶付費委託進行的？客戶是否接受開發時程重新調整？客戶是否願意以追加研發經費補助的方式，換取確保在疫情期間該案仍可順利推進？如果專案暫停或終止，我方是否需要客戶進行適當補償？若客戶方面決定放棄該案，團隊如何做好成果交付，將研發能量移轉他處？

4.過去專案的執行，是否有一貫的標準做法？是否曾經嘗試建立標準作業流程，但是遇到變動太快、難以堅持，或是規劃不得其法？如果今年出貨節奏放慢，也許是個好機會，可以在公司內嘗試導入制度性做法，讓各單位的研發工作在未來取得更好的協調，學習建立經驗傳承？

(六)財（財務）

公司營運七件事之中，財務能力在目前受到考驗之嚴峻，自不待言。某些過去幾年間視燃燒大筆資金為「正辦」的新創之星，此時驚覺面臨下修其過度膨脹的估值的壓力。而已具有市場營收與銷售實績的公司，財務問題的性質雖然不同，但可能也同樣棘手。許多團隊正對資金即將出現缺口而焦頭爛額，突然發現帳面盈餘未必能順利轉換成現金，而後者在此刻顯得更加要緊。雖說財務主管身負重任，必然對所有金錢數字有最好的掌握，但無論財務部門如何努力規劃避險措施，執行面仍需公司上下一起配合，做出必要妥協，才能竟其全功。要如何開源、在何處節流，是包括股東在內的整個團隊，應該一起面對討論的議題。上文已陸續提到部分與財務有關的提醒，以下再補充提出幾個重點：

1.檢視財務結構，必要時請會計師加入討論分享經驗。要注意財務報表呈現的是過去的歷史；關於公司未來的必要支出及投資規劃，會計師未必能做出最正確的建議。因此需要公司各部門幹部一起開誠布公、集思廣益，找出可行合理的安排。

2.檢討收支作為，過去對於應收帳款是否做到確實催收？應付帳款是否爭取到最好的支付天期跟條件？給予客戶的放帳額度是否過高？對於不熟悉的客戶，是否可以要求出具有信譽銀行的信用狀，以避免還款風險？

3.如前所述，撙節支出並非是唯一選項；將所有支出大幅度刪到最低，也未必對公司是最佳選項。如果要利用疫情達到彎道超車的效果，則適度的投資無法避免。如何善用各種不同成本的資金工具（如股東借款、銀行貸款、政府紓困方案、員工認股、可轉換債、私募融資…），或是將部分資產抵押變現以應難關，都是可行作法。除了額度之外，時間是重要考量因素，這包括取得資金的速度，以及未來償還的把握度跟節奏等，因此必須加入中長期規劃的考量。原則上應把握「財務成本可接受，財務風險不擴大」的要點來進行。

4.對於未來仍需股權融資支應公司成長的團隊來說，應該思考公司估值可能受到怎樣的影響？既有股東對估值有何想法？同產業內競爭者的估值出現甚麼程度的變化？對團隊本身是有利或不利？

5.最後，新創業者應有正確認知：即股東跟創投基金，基於本身的風險控管及資金考量，會傾向優先將資源灌輸給能救得起來的團隊，而非一視同仁地對旗下投資組合都給予額外的財務補助。這是在商言商、不得已的取捨。

(七)法（法務）

乍聽之下，法務似乎與疫情無關，但其實不然。疫情發生固然屬於不可抗力因素，但營運層面的措施則可能被認定是可控作為，而不能全部計入不可抗力條款的排除範疇，違約的後果也可能非常嚴重，因此需要對合約重新審視。以下就幾個可能遇到的問題，提醒各位注意：

1.供應鏈契約內是否訂有不可抗力條款？其範圍如何？供應商是否就其可控事項作出最大的履約努力？新創團隊是否受到供應商因過失或損害的賠償保障？有哪些方面可以彈性協商處理，避免走上訴訟途徑？解約是否可行？

2.是否與客戶訂有採購合約？合約內的不可抗力條款如何保障雙方利益？在公司無法完全履約的最壞狀況下，客戶可能要求何種程度的懲罰性賠償？客戶是否對其下單數量預測失誤負有付款責任？因疫情延宕產生對合約期限有何影響，合約能否展期？客戶違約時，團隊應該採取何種確保債務權益的行動？是否存在提前解約可能，對雙方影響又是如何？

3.在資遣員工一事成為無可避免時，管理團隊是否明白各國勞動法規對解雇的限制及衍生的成本？員工是否簽屬適當的保密條款，確保公司權益不致受損？

結語

新冠疫情來的既快又急，衝擊層面既大且廣，此刻世界彷彿停止轉動，習慣於快節奏的新創團隊，一時間可能無所適從。儘管事件的負面影響明顯可見，但往好的方向想，這未必不是個讓競爭環境重新洗牌的轉機。一向是全速奔跑、無暇顧及營運細節的團隊，此時不妨靜下心喘口氣，趁著腳步放緩，整理內部，去蕪存菁，步步為營，建立應有的制度規章，讓經營管理更上軌道，做好重返榮耀的準備。

作者簡介

余東洛先生（Tony Yu）為風險投資基金「聚達創業投資管理顧問股份有限公司（Mesh Ventures）」的合夥人。聚達創業投資管理顧問股份有限公司旗下基金，主要投資全球範圍內，以物聯網應用、新世代移動科技、數據中心技術為主題之早期新創團隊。Tony 具有二十年以上在國內外科技業領導工程研發，與行銷業務管理經驗。涉獵產業包括軟體、IC 設計服務、無線及寬頻通訊、以及醫療電子等領域。曾服務於國內外各種規模之公司，對於新創事業之創建與塑造，乃至財星五百強之運作模式以及組織文化，均有深刻之理解與實務參與。Tony 畢業於國立台灣大學電機系，美國史丹佛大學電機(EE)與工程管理學(MSE)雙碩士學位，並且於2002 年起即取得國際專案管理師(PMP)資格認證。