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今年度，筆者有個機緣，接手20餘家新創企業輔導/協處，協助這20餘家新創企業去鏈結市場與資金，並在這個過程中詳實地記錄。半年多的時間過去了，茲整理這些紀錄，勾勒出新創企業的60個問題。透過本次邀稿，再盤點了這60個新創企業問題，去除足以辨識企業資訊，依照產銷人發財等構面，將新創公司容易重複發生，或是發生了就要整個打掉重練的問題整理出來，撰寫成為本文。之所以稱之為小坎坷，不是真的這些坎坷很小，而是當創業者跨大步邁出，再回頭看的時候，這些小坎坷足以作為創業成功者身上抹滅不去的光榮痕跡。
為了避免造成邀稿單位的困擾，筆者還是申明一件事情，以下觀點為個人結合台灣投資人及新創業者觀點，與邀稿單位無關，若有不同觀點，歡迎提出打臉。
我們看到的第一個問題，在一開始創業就會遇到，就是股本形成。在這20餘家企業中，能夠談到未來具有投資價值的，約莫不會超過5家，但在這5家中，就有2家所採取的模式為低面額及高股數。當然在公司法修訂之後，筆者認為這是一種具有彈性的作法，新創企業創辦人在股本形成的當下考量，會意識到「在無法拉高資本額的情況下，未來很容易被後續投資者稀釋股權，而造成持股比率過低」；或者是「在未來增資，以低面額情況，即使溢價發行，每股價格也比較容易說服潛在投資人投資」的觀點，但是看在習慣運用10元面額估算的投資人觀點，他們會認為「每股價格低，以低資本換算成高額的股數，感覺創辦人在創業初期只想賺資本利得，而非真的有心經營企業創造股東利益」而作罷。
對於投資人來說，他們想要投資的對象，當然希望能夠專注在事業發展本質上，而非一開始就在股權結構上著墨；而且對於新創業者所擔心稀釋股權的考量，其實還有其他許多做法，包含達到里程碑時可採取附買回、經營團隊優先認購等，以平等對賭方式，進行股權結構上調整，投資人還可以藉此了解創業者對自己創業是否具有信心。
我們看到的第二個問題，在今年度特別明顯，有較多的新創業者寧願找財務型投資人，也不願意找策略型投資人。在創業初期，希望尋求財務型投資人，希望減少投資人干預，但在筆者的經驗中，這犯了兩個假設錯誤：(1) 認為財務型投資人干預較少；(2) 自己不需要除資金外的資源。這可能跟某些失敗創業者的經驗有關，然而他們搞錯了一點，不是錯在找策略型或是財務型投資者，而是根本找錯投資人。
然而，有趣的是，我們看到每個說要財務型投資人的新創企業，卻都希望一個不相關的潛在策略型投資人，能夠提供手上的產業人脈資源。
我們看到的第三個問題，就是生產成本的問題。在這20餘家企業中，僅有1家企業，商品成為今年度群募平台募資金額最高的項目之一，這其實對政府補助計畫是一個相當大的亮點。然而由於在商品設計時未考量到生產的難度與成本，而造成生產材料成本與加工費用高，導致毛利不足；且由於毛利不足，因此實體通路分潤低，且商品在群募平台熱銷是靠大量的語音素材才能傳遞商品價值，因此實體通路銷售意願低，即使願意，也難以推動。也就是，當我們商品獲致市場極大的迴響時，可能不在於原來的業者不知道可以這樣做，而在於原來的業者知道這樣做會產生何種困境。
另外，新創業者在委外生產策略可能針對不同組件會尋求不同代工廠商進行生產，以避免單一代工廠商生產不出，而導致出貨延宕。然而，在生產數量已經不足狀況下，分割委外代工訂單，會無法建立主力協力廠商，廠商配合度低，無法快速解決生產端問題，品質無法歸咎至單一廠商，且代工廠商也不願意以較低價格承接，反而弊多於利。
我們看到的第四個問題，就是專利的問題。在這20餘家企業中，大約有5家企業具有一定技術領先優勢，而其中3家企業商品開發速度，相較於同業，速度異常快速，然深究其原因，會發現其中2家新創企業，與過去團隊所屬企業所做的商品同質性高，即使新創企業認為已規避了前者專利，但還是會引發專利侵權的疑慮。然而，從投資人觀點，首先須釐清專利上是否有侵權，即使沒有侵權，也要評估當前公司提出侵權告訴時，是否能夠因應侵權官司訴訟及可能採取假扣押等動作，會不會影響公司商譽及商品銷售；另外，在財務上也應該編列部分預算，作為侵權公司預計損失備抵(若有更專業的會計用語歡迎指正)。
我們看到的第五個問題，就是商品銷售的問題。在這20餘家企業中，大約在市場銷售上可以依照自己發展進程的，只有其中7家企業，其他全部都有銷售問題。銷售的問題涉及太廣，有可能是未鎖定目標客群；未進行客群分析，包含任務、痛點及效益；產品商品化程度不足；定價太高未考量整體採購行為，太低未考量中間推廣費用；無合適通路，展演使用情境等。然而，在其中，筆者覺得最大的問題在於，新創業者都寧願先花錢把商品/服務做出來，而不願意花錢(花時間)先預估市場規模、了解客戶需求剛性、評估需要藉由哪些通路與客戶互動、如何建立客戶關係，還有市場上有多少的競爭者。不先預估市場規模，就不知道未來的可能成長動能；不先了解客戶需求剛性，就不知道東西要怎樣訴求；而不先了解市場上有多少的競爭者，就不知道會遇到怎樣推廣阻力。
然而，常常看到新創業者自詡提出破壞式創新商品，認為這是一個新市場新產品，殊不知這是最不可能推動成功的。即使在舊市場推出新產品，在製造過程中，如果上游材料是單一來源（single source），沒有替代品，往往都難以推動，筆者發現，後進者唯有先遵循業界規格，建立信任感之後，才能夠進行創新商品的推動。
我們看到的第六個問題，就是最終商業模式是否能夠開始轉動，轉動需要花多少資源，且這個商模循環是否為正向循環，且商模越轉越快，越轉越大，但成本與費用卻僅是部分成長，其中最需要注意的就是「瓶頸」在哪？
在初期發展，積極的新創業者因為存活，都會發展許多專案，成為專案型（project base）營收企業，但除取得營收外，新創業者也必須思考未來發展方向。將已有專案服務做成標準化商品，同時依據最大公因數法則，將多數客戶需求簡化商品訴求，提升客戶的接受度，有助於將營收模式調整成為product base。
我們看到的第七個問題，就是聚焦。建議新創業者只能問一個問題，那就是「我能不能再聚焦」；而不是一再解釋「我這是在聚焦策略下所做的嘗試」。但聚焦是個新創業者的最難的必修課題，往往都要發散後才知道怎樣收斂。
以上，是筆者個人在過去半年中，協處新創企業所得到的歸納，可能尚未觸及如何呈現包裝企業，或者如何進行財務預估，有機會在下一次專文論述，但對於筆者而言，投資是一種信任，更是一種緣分，獲得投資不是結果，而只是一個過程，聰明的新創業者，應該思考的是，如何透過投資，取得企業所需的發展資源才對。