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新創事業完成概念驗證、商品測試，開始展開量產銷售後，代表事業進入一個規模化的階段。前期我們討論過了生產上以及銷售上的可行性陷阱，以及幾個避免掉入陷阱的方法，在越過了可行性陷阱之後，也許規模化的災難正緊跟在後。本文將說明事業進入規模化需要注意的幾個關鍵，也彙整提出幾個規模化方案給創業者參考。一定要切記！沒有最好的方案，所有方法都需要搭配自身事業的核心，以及商業模式，調整出對事業較合適的成長方法。
規模化底下潛藏巨大的冰山
進入商品或者服務擴張與拓展時，讓多數的新創滿懷興奮，覺得有強烈的機會以及市場交易熱絡，會讓事業發展欣欣向榮！小心！一定要注意！巨大的危險通常包藏在美好的糖衣之下。作為投資人，常常跟創業者分享一句話：
事業常常是在業績突然增長時倒閉的！
創業家一定會看損益表，並且擔憂「赤字倒閉註1」，卻忽略因變現能力不足所出現的「黑字倒閉註2」。新創事業在規模化路上，可能會遇到好不容易爭取獲得一筆大訂單，但因為忽略現金週轉困難，導致公司賺錢但卻因為一時資金調度不過來因此而倒閉的憾事，通常這種情形都是發生在資金收支發生了時間差所致(晚收款早付款)。
圖1 赤字倒閉與黑字倒閉的冰山
避免黑字倒閉的要訣很簡單：不要以為賺錢就好，收到錢才是重點！回到一直以來強調的，「現金流」、「現金流」、「現金流」。通常能夠一次下大訂單的，很大機會是大企業，若是2B的產品或服務，大企業客戶可能給予的付款期限超過60天，尤有甚者是180天的付款期。2C的商品進入大型通路，通常也至少會有30-60天的收款落差。而新創事業面對的上游，在事業基礎以及信用尚在建立下，很可能面對的是現金買貨（買料、委外生產）。用會計文字來說，就是應收帳款與應付賬款，兩者間儘可能縮短應收帳款時間，拉長應付帳款期限。
當然，還有一些新創會遇到的狀況，例如與客戶間出現品質認知落差，產生過高的退貨率，或者忽略了客戶大訂單中交貨的時間，很常看到新創獲取一個大訂單，於是趕緊備料、生產，在一次性生產量大成本可以壓低下，產生許多的庫存，而客戶合約中僅保證一定數量，但拉貨時程相當久，於是冰山底下的冰層比預期大，新創小船不僅擱淺，甚至是沉沒。
穩扎穩打vs.快速擴張
簡單的區分規模化的方案，歸類出「穩扎穩打型」與「快速擴張型」兩類。
1.穩扎穩打型的規模擴張：
不論是實體商品銷售或者服務性事業，最安全的作法就是穩扎穩打的擴張。對銷售實體商品的業者，寧可暫緩一次性大訂單，或者跟客戶談階段性銷售、短期爭取多個小量訂單，一點一滴的累積銷售實績，同時建立必要的商業信用，與主要銀行也在此業務拓展過程互動熟識，為日後的融資需求做準備。若是服務輸出的事業體，先利用一到兩個點確立服務模式擴展的標準流程，從中調整確立未來擴張的里程碑，例如一年一到三個點/店拓展。服務性事業較關鍵的挑戰在於專業人員的培訓能量，或者餐飲服務業的後廠支援輻射規模，人才以及半成品的補給線沒有中斷的機會，需要創業者精算補給能力、持續的人力培育，而這兩者也都需要時間的累積。
2.快速擴張型的規模擴張：
快速擴張型的規模化作法，一定要先確認潛在需求有足夠的量體，或者事業本身切入的應用、服務尚屬於一個模糊地帶註3，並且你的事業要是新興領域中的領先者註4。當然在新型態市場或者尚未明確的應用場景下，領先的態勢或許不是那麼明顯，但是可以從銷售數量、使用者數量、流量、搜尋次數、領域內知名度等指標，來確認自身事業的領導地位。快速擴張型的模式，相對穩扎穩打型，更需要在初期就準備好較充裕的資金能力，若是商業模式創新的事業，快速擴張下短期很可能面臨無法獲利的情況，但商業目標上鎖定的是先占據市場第一或第二的策略，並且還要肩負教育市場的責任。此方案好處是一旦市場成形，爆發出的市場能量大，領先者基本上等同於這個新興市場的代名詞（想想Uber、Airbnb），但相對的也可能面臨一個零和賽局。
餐飲、連鎖業是一個有趣的例子，因為兩個方案都有，並且也都有很成功的新創。有些業者選擇直營店一家一家慢慢開，有些選擇加盟形式快速展店。路易莎（LOUISA）與咖碼（Cama）是國內平價咖啡兩大品牌，正好一個走快速展店擴張、一個走穩健擴張。路易莎短短五年間內從100間店擴張到超過500家註5，閃電般的戰法成為超越星巴克的國內連鎖咖啡業者。相較之下咖碼依然堅持特許加盟，強化對加盟主的訓練與管理，雖然創立早於路易莎，但在不同策略下，其店數僅約155間註6。再提醒一次，店數僅代表一個事業的規模，無關事業體的好壞，不同結果反應的是不同企業的策略、商業模式以及核心能力，還有他們可以獲得的相關資源。
可以確定的是，不論何種型態的規模化方案，都需要與自身的商業模式以及可獲取資源能夠切合。
不同方案的本質與資源需求
傳統上，或許多數創業者偏向穩扎穩打的戰術，除了創業資源、資金的局限性，另外很大部分也是因為會設立「創業失敗可容忍範圍」，不讓創業成敗造成自己以及家庭的擔憂。因此，穩扎穩打的作法似乎比較理性，對於風險一定有評估跟不同程度的趨避。此戰法相對之下，比較適合在穩定市場創業的業者，產業環境也會屬於明確、不確定性較少的態勢，追求的是效率（Efficiency）。
教授創投相關課程一陣子，常自省也分享予同學，投資評估是創投業者基本與必備的工作，不論理論或者實務上，評估流程一定是理性邏輯的規範，但也因此會讓投資變為降低失敗率的模式，而非提高獲利率的風險投資。對應到評估新創事業的規模化，面對新領域、新商模，投資業者也需要相對的調整步伐與戰略。
相較之下，快速擴張的戰法本質上就是一個主動承擔風險的選擇，其信念在於短期擴張成為市場第一才有活路！有一點賭徒性格的感覺，對於快速攻城掠地的追求，可以暫時犧牲事業的效率、管理制度，是規模化的思維主導。在面對高度不確定性、尚未成形的產業或市場，動態調整的快速戰法造就了近年許多成功的新創。
下圖彙整了兩個方案的特性與差異：
圖2 穩差穩打vs.快速擴張
兩個方案對於事業規劃的邏輯上也有所不同。穩扎穩打的成長，創業者程序上可以思考確立好事業的商業模式，依據商業模式設定策略，進行產品的規劃，以及訂定行銷方案。快速擴張之下，追求速度高於一切，反而會反過來，先推產品或服務，取得用戶或者會員數，再來調整優化產品/服務，而後勾勒出比較明確的商業模式。
快速擴張的規模化戰法註7，除前面談到的適合在不確定的環境、市場，通常也伴隨的是商業模式的革新，要選擇此戰法需要確認幾點，第一，這個潛在市場夠大、商業機會充足，第二，不選擇閃電擴張很可能公司會走向毀滅。從「閃電擴張」一書的觀點，選擇閃電擴張多少也有一點背水一戰的味道。
快速擴張戰法需要持續的銀彈支撐
當然，只要選擇創業不論策略為何都一定會需要資金的支撐。但快速擴張的戰法，相對於穩扎穩打方案，往往需要更超乎預期與想像的銀彈支撐。快速擴張追求在比對手短的時間儘可能成為市場領導者，因此需要把穩扎穩打將長期間需要的資金，消耗在短期內，也因為沒有辦法以時間換取空間，短期消耗的資金通常會比時間拉長達到相同目標需要的還要多。
在短期資金需求高的條件之下，非常需要創業者有很好的募資能力。除了基本的商業邏輯、擴張規劃，配合規模擴張需要的人力培訓以及成長能力，還有團隊領導梯隊組織分工與管理能耐，都需要創業者展現出超越一般募資者的能力。快速擴張下，創業者還需要有持續募資的能力，募資一次、兩次成功或許還有點運氣成分，但同一個事業募資五次、十次，並且都要能夠在估值、營運成果、事業調整上，說服既有投資人以及新投資人，那真的需要創業者不僅要有創新能力，還要有布道家的說服力！
國內大家耳熟能詳的Gogoro，絕對也是國內的經典募資案例。為達到換電的能源交換事業定位，從第一代Gogoro電動機車問世的三年內，估計消耗掉將近40億新台幣註8，但隨即第三輪募資美金三億，引進包含新加坡淡馬錫基金、美國永續能源發展基金、法國ENGIE、日本住友商事。募資之外，2016年由兆豐協助主辦26億新台幣聯貸，2019年再提供72億新台幣聯貸註9。Gogoro在宣布赴美SPAC上市前，至少已經獲得超過250億新台幣的募資與融資。除了說明擴張需要的資金可能超乎創業者預期，也顯示了創業者需要很全面的能力、能耐甚至是能量，為這樣的事業進行持續性的募資。
本文粗略的區分兩個規模化的戰法，提供不同選擇下的資源需求以及戰術特性。另外需要說明一下，文章之所以用「快速擴張」，也是要與近年熱烈討論的書籍「閃電擴張」區隔。閃電擴張比較偏向網路業者、電商或者資訊科技應用，利用軟體業邊際成本趨近於零的特性為基礎，提出所謂閃電擴張的戰術。因此作者討論的案例如eBay、LinkedIn、Uber、Groupon等，都屬於網路科技領域，通常需要資訊科技以及商業模式兩者的創新與整合。本文較一般性歸納的「快速擴張」，希望涵蓋較廣的事業領域，部分也會與閃電擴張有一致的觀點，但不限於網路科技業者。因此在案例說明與選擇上，以連鎖餐飲、電動機車等作為案例。
不論創業者選擇哪一個方案，都需要回歸到事業體的本質。基於團隊本身的核心能力、市場定位、技術特性、通路布建等，以及所處產業的變動性、競爭性、產業競合狀態，提出適合於自身公司的規模化方案。不需要羨慕能夠快速募資、取得許多資金的同業，就如同我們提到的咖碼（Cama）與路易莎（LOUISA），戰術不同對應的是公司策略差異，還有企業DNA、創辦人性格等的不同，而對於最終的成果， Who knows？
注釋
1、支出大於收入的「赤字倒閉」，可以參閱經濟部中小企業處馬上辦中心簡要說明：https://0800056476.sme.gov.tw/kn_article.php?nid=826&gid=2
2、因變現能力不足的「黑字倒閉」， 明明有訂單、能賺錢，但是公司卻沒有足夠的現金流，導致變現能力不足的事業倒閉。可以參閱經濟部中小企業處馬上辦中心簡要說明：https://0800056476.sme.gov.tw/kn_article.php?nid=826&gid=2
3、或者精確的說，這個模糊地帶是一個Emerging Market（新興市場），技術標準、服務應用需求尚在成形中（Shaping）。
4、 市場領先者（Market Leader）通常是以市占率來判定，但在成形中的市長或者應用，可以先以文中提到的相關指標，確認自身事業是否有相對領先的地位。
5、「一張圖看懂路易莎公開說明書，500分店數擊敗星巴克登冠，背後秘密是什麼？」，數位時代，2021/9/17。資料來源：https://www.bnext.com.tw/article/61113/louisa-cafe
6、「「最難加盟」的cama對上豪賭展店的路易莎」，李雅筑，商業周刊，2019/1/8。資料來源：https://www.businessweekly.com.tw/focus/blog/25329
7、本段落參考Reid Hoffman & Chris Yeh，Blitzscaling: The Lightning-Fast Path to Building Massively Valuable Companies，2018 Oct。
8、「Gogoro募資3億美元 引進4大咖」，陳信榮，工商時報，2017/9/21，資料來源：https://www.chinatimes.com/newspapers/20170921000055-260202?chdtv
9、資料來源：https://finance.ettoday.net/news/741875 、https://www.ttbbkk.net/interview/gogoro-72