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由於個人對於某些特定投資相關專業課題，尚未整理，或是吸取相當經驗，足以分享給讀者，所以今天繼續來談，團隊過去曾經協助處理過的個案，這位創辦人曾是一個具有豪情壯志，但卻差點把公司帶到懸崖邊緣的人。
第一次見到創辦人，白白淨淨，油頭梳理得整整齊齊，看不出實際的年齡，談吐有禮，應對進退有據。該企業主要研發生產銷售數位五官鏡，定位為「品牌」公司，由於在銷售策略面上，等同於用新產品進入新市場，因此在業務拓展上，會遇到許多不可預期的困難，因此營收沒有辦法順利反映商品的發展性。
基於職業的敏感度，個人向他詢問了一個問題，那就是公司的現金還能「燒」多久，他直率地告知大概不到半年。我告訴他，投資人很難投資一個現金水位撐不過半年的企業，這個關卡他必須要自己負責挨過去；另外，詢問了他「品牌」定位對他的意義，同時討論這個定位，是否是造成企業營收無法反映的瓶頸？最終，我建議他，先想辦法活下去，不管是代工，還是專案，總而言之，活著就有機會。
回到辦公室，信件匣中已經收到創辦人的來信，信中摘錄了這次會談的重點，及創辦人對於這次會談的感謝，並且擬訂了接下來他會努力的方向。
不到半年的時間，進行了回訪，結果令人非常驚豔。創辦人在這半年中，先把「品牌」定位擱置，努力去接「代工」訂單，也獲得日本廠商的青睞；同時，由於有了訂單，因此獲得天使投資人的青睞。
將近半年多的觀察，團隊認為該案已經較為成熟，適合媒合通路型的策略性投資人。在第一次會面後，策略性投資人要團隊去了解競爭者市場及營業規模，藉此作為標竿來判斷，是否具有投資價值。當時選定的競爭者為興櫃企業晉弘科技，資本額2億元，年營收約為3億元，每股稅後純益約3元，大部分的營收來自於國外市場 (網路查詢資訊)。
接下來驗證商品的需求剛性。在策略性投資人的協助下，安排了醫學中心的耳鼻喉科主任來協助評估。對於醫生而言，運用數位五官鏡取代傳統的五官鏡，第一個反映的問題是習慣，相對於競爭者，該案的數位五官鏡尺寸沒有那麼大，比較近似傳統的五官鏡，因此不管在攜帶還是使用，都比較容易讓醫生接受；另外，醫生提出，除了檢查之外，是否可能增設簡易的「治療」功能，大大強化了數位五官鏡產品的需求剛性。而在會議後，該企業也設計調整了新一代產品機構，並且申請相關的專利。
另外，也與策略性投資人企業進行了一連串的討論，如何在該企業的核心技術基礎下，重新思考應用在不同的器官上，除了設備銷售之外，是否可以增加耗材的使用，以調整整體獲利的模式 (相關細節就不在此多做描述，避免造成該企業困擾)。
當然，這樣懂得自助人助的團隊，也獲得了我們策略性投資人的青睞。投資後，團隊也協助對接不同的通路商，包含國內醫材門市、海外市場、長照遠距市場等，都是奠基於企業既有的核心產品與技術，雖然不見得可以獲得立即的營收成果，但對於研發型的企業，多接近市場通路，有助於協助調整商品，讓商品更貼近市場的需求。在這一連串過程中，團隊觀察到，創辦人始終掌握核心技術，思考短中長期發展方向，先聽取外部的意見，再與內部進行商討可行性。
與其他獲投資新創企業相同地，該企業創辦人也同樣具備創業家精神、專注於本業發展及想盡辦法讓企業發展，同時迅速回應策略性投資人的指導，如此形成良好的互動，達到真正策略性投資人的價值。
對於創辦人而言，商業資訊的獲取、經營模式的調整、經營管理心理素質及技能的提升，減少因摸索而產生時間及機會成本，才是策略性投資人提供最重要的價值。
作者與其團隊介紹：
1.作者為新創總會工作小組團隊，負責經濟部中小企業處「加強投資中小企業服務計畫」，及中華民國全國創新創業總會「投資委員會」業務推動。
2.經濟部中小企業處「加強投資中小企業服務計畫」-為帶動民間與創投資金共同投資中小企業，遴選21家投管公司，採共同搭配投資方式，促進投資國內中小企業。
3.中華民國全國創新創業總會「投資委員會」-針對新創團隊或潛力投資個案做專業的評估或予以輔導，使其能有效媒合適當的投資團隊，提高創業成功的機會；建立產業互動平台，創造產業垂直整合機會，讓投資者與被投資企業互蒙其利；結合創業楷模資源，擴大總會在創業投資、輔導領域的能量與影響力。現行共計100餘位海內外創業楷模共襄盛舉。